Antipattern: Kulturarbeit

3. Mai 2017
Christian Kaschuba

kulturarbeitEs war April und die große Sommerparty der superfuncompany warf ihre Schatten voraus. Seit vielen Jahren war diese Feier ein Highlight im Kalender und ein Event, das man partout nicht verpassen wollte. Alle Mitarbeiter wussten, dass sich die Firma bei diesem Anlass nicht lumpen ließ und keine Kosten und Mühen scheute, um ein rauschendes Fest auf die Beine zu stellen. Und jeder in der Firma wusste, wem sie dieses Spektakel Jahr für Jahr zu verdanken hatten. Es war Frida Fröhlich, die Assistentin des Geschäftsführers Bernd Heißschuss, die ihrem Namen nicht nur zu diesem Anlass alle Ehre machte. Inoffiziell wurde ihr schon vor Jahren der Titel „Chief of Sommerparty“ verliehen, was Frida sichtlich genoss, denn in dieser Rolle erfuhr sie eine Form der Anerkennung, die ihr in ihrer Rolle als Assistentin des Geschäftsführers nur sehr selten zuteil wurde.

Und genau das war in diesem Jahr das Problem, denn Frida Fröhlich war schwanger und bereits seit mehreren Wochen im Mutterschutz. Und so hatte sie sich im Vorwege mit ihrem Chef überlegt, die ganze Party-Vorbereitung in diesem Jahr komplett anders zu machen. Anstatt dass die gesamte Orga wie jedes Jahr mehr oder weniger komplett an ihr klebte, sollte die Party in diesem Jahr „selbstorganisiert“ ablaufen. Und so hatten sie beide schon Anfang des Jahres bei einem „all hands“ Meeting angekündigt, dass sie in diesem Jahr Freiwillige suchen würden für die Planung und Organisation der Feier. Nun war es Ende April und bis jetzt hatte sich noch niemand so richtig gerührt.

Bernd Heißschuss, der es als Geschäftsführer natürlich nicht gewohnt war, sich überhaupt um das Thema Sommerparty kümmern zu müssen (weil Frida das ja jedes Jahr mehr oder weniger in Eigenregie hinkriegte), war genervt, denn er ahnte, dass er und seine Assistentin die Kollegen in dieser Hinsicht möglicherweise überschätzt hatten. Waren seine Mitarbeiter, die die Sommerparty immer in, nun ja, vollen Zügen genossen, am Ende gar nicht so eine tolle, engagierte Truppe? Konnte es sein, dass es hier eine Konsumentenhaltung gab?

Er musste sich eingestehen, dass er ein wenig enttäuscht war, denn die Sommerparty kostete jedes Jahr eine fünfstellige Summe, was für alle eine Selbstverständlichkeit zu sein schien. Aber sobald die Kollegen mal Engagement und Eigeninitiative zeigen sollten, kam gar nichts. Und so langsam wurde die Zeit knapp.

War es möglich, dass die superfuncompany gar nicht die tolle Kultur hatte, auf die sie sich immer so viel eingebildet hatten?


Mit der Kultur in einem Unternehmen ist das gar nicht so einfach. Eins ist sicher: Jedes Unternehmen hat eine. Ob man sie gut oder schlecht findet, spielt erstmal keine Rolle. Man hat die, die man hat. Punkt.

Was versteht man eigentlich unter „Unternehmenskultur“? Einer der führenden Experten zum Thema Unternehmenskultur, der Amerikaner Edgar H. Schein, definiert Kultur folgendermaßen:

„Culture is a pattern of shared tacit assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“ (The Corporate Culture Survival Guide, 1999)

Die Kultur hat also großen Einfluss darauf, wie sich Menschen in einem Unternehmen verhalten, auch wenn man es nur schwer oder gar nicht erklären kann. Es gibt die populäre Beschreibung von Kultur als „the way we do things around here“, aber auch hier fällt es vielen schwer genau zu erklären, warum sie sich so verhalten wie sie es tun.

Verhalten

Wenn man genauer hinschaut, manifestiert sich Kultur auf verschiedenen Ebenen: Auf der Oberfläche befindet sich die Verhaltenskultur. Sie zeigt sich darin, wie Menschen sich in einem Unternehmen für andere beobachtbar verhalten, also nach außen gerichtete Handlungen. Diese sind gestaltbar. Man kann z.B. beschließen etwas zu tun oder zu lassen. Wie bei einem Neujahrsvorsatz nimmt man sich dann fest vor, „anders“ zu sein als bisher: Freundlicher, ehrlicher, wertschätzender, höflicher, hilfsbereiter, leistungsbereiter oder was auch immer. Man kann das alleine tun oder in einer Gruppe, es bleibt immer bei dem Vorsatz, etwas bewusst und konsequent umzusetzen. Dann steuert die Ratio das Verhalten, man beobachtet sich und andere und steuert immer aktiv dagegen, wenn man feststellt, dass man in die alten Muster, also das bisherige Verhalten zurückfällt.

Was in der Unternehmenswelt sehr häufig vorkommt, ist, dass die Verhaltenskultur durch Beschluss von oben geändert werden soll. Das Management beschließt dann, dass die Mitarbeiter sich anders verhalten sollen. Wäre es nicht schön, wenn die Mitarbeiter untereinander kollegialer, unterstützender, kommunikativer wären? Warum dann nicht einfach den Kulturwandel einläuten und eine „Duz-Kultur“ beschließen? Wenn sich alle auf Augenhöhe begegnen und sich fröhlich duzen, dann klappt es mit der Zusammenarbeit doch schon gleich viel besser. Oder etwa nicht?

In klassischen Unternehmensstrukturen hat das Management immer die Möglichkeit, mit hierarchischer Macht dafür zu sorgen, dass sich Menschen sich in einer bestimmten Art und Weise (anders) verhalten. Die Kultur, die sich im Verhalten zeigt, lässt sich alleine schon dadurch beeinflussen, dass die Geschäftsführung beschließt, dass es eine andere Kultur braucht. Man einfach gerne eine andere hätte. Wünsch dir was. Es wird eine Ziel-Kultur vereinbart und alle verhalten sich entsprechend. Man muss das nur kommunizieren und dann machen alle mit. Abholen und mitnehmen.

Tut das jemand nicht, hat ein Unternehmen immer die Möglichkeit, ein derartiges, nicht-kooperatives Verhalten entsprechend zu sanktionieren. Läuft alles gut, kann so ein Verhalten natürlich auch belohnt werden. Spätestens beim jährlichen Mitarbeitergespräch wird der Mitarbeiter entsprechende Rückmeldungen bekommen, seien sie positiv oder negativ. Hier ändert sich das Verhalten also nicht aufgrund einer eigenen, womöglich höheren Erkenntnis, sondern weil die Spielregeln vom Management verändert wurden und es wenig opportun wäre, sein Verhalten nicht entsprechend anzupassen.

Wenn das geschieht, ohne dass dahinter eine eigene Überzeugung steckt, dann entsteht ein großes Schauspiel. Man könnte auch sagen Heuchelei. Alle tun so als ob. Der Chef wird dann geduzt, obwohl man sich ihm überhaupt nicht nahe fühlt, geschweige denn mag. Aber man spielt das Spielchen mit, weil es alle machen und man ja sowieso keine Wahl hat.

Ist das jetzt ein Problem? Das kommt darauf an. In command-and-control-Strukturen kann schlichter Gehorsam und Regelbefolgung „gut genug“ sein. Dort ist es irrelevant, wie es sich echt-echt-wirklich-wirklich anfühlt, ob man es mit Überzeugung macht oder nicht: Hauptsache man verhält sich regelkonform. In vielen Unternehmen verhalten die Menschen sich „systemschlau“: Man passt sich der Umgebung an, indem man sich genau so verhält, wie alle um einen herum es auch tun.

Werte

Eine Unternehmenskultur besteht aber nicht nur aus dem beobachtbaren Verhalten. Zur Kultur gehören auch die Werte eines Unternehmens, die nicht über die Ratio steuerbar sind, sondern aus Gefühlen wie Vertrauen (Misstrauen), Respekt (Verachtung), Zuneigung (Abneigung) oder gar Liebe (Hass) besteht. Im Gegensatz zum Schauspiel auf der Vorderbühne des Unternehmens ist die Wertekultur gut versteckt auf der Hinterbühne und damit tendenziell unsichtbar.

Werte lassen sich nicht einfach beobachten. Und sie können auch nicht einfach manipuliert werden, weil sie immer ein Abbild der tatsächlichen Verhältnisse sind. Anders ausgedrückt: Sie sind das Ergebnis und nicht die Ursache der Situation, so wie sie ist. Unser Kollege Gerhard Wohland (Denkwerkzeuge der Höchstleister, 2012) nennt die Wertekultur das „Gedächtnis des Sozialsystems.“ Die Werte eines Unternehmens gestalten sich auf der Basis von gemachten Erfahrungen und Erkenntnissen und orientieren sich an Vorbildern im Unternehmen. Wenn die Geschäftsführung trotz angeblichem „Sparzwang“ nur in teuren Luxushotels nächtigt, darf man sich nicht wundern, wenn woanders auch nicht gespart wird. Wohland spricht hier gerne vom „Schatten“ einer Kultur. Die Kultur ist, wie sie ist. So sehr man auch über den eigenen Schatten springen möchte, es wird einem nicht gelingen.

Worin liegt also der Wert der Unterscheidung zwischen (beobachtbarem) Verhalten und (unsichtbaren) Werten? Viele Unternehmen, die aktiv an der eigenen Kultur arbeiten, schaffen kurzfristig – wenn überhaupt – nur eine Veränderung der Verhaltenskultur. Was aber zunehmend wichtig für Unternehmen wird, ist, mit welchen Werten, mit welcher Haltung, nach welchen Prinzipien große und kleine Probleme im Unternehmen gelöst werden bzw. angegangen werden. Aber Achtung: Die dem Verhalten zugrunde liegenden Werte können nicht aktiv verändert werden. Sie verändern sich „automatisch“, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern.

In unserem obigen Beispiel kann es viele Gründe geben, warum sich niemand gemeldet hat für den Sommerparty-Festausschuss. Die Kollegin Frida hatte die Sommerparty in den vergangenen Jahren immer so toll organisiert. Kann es da also überraschen, wenn erst einmal Zurückhaltung herrscht und die Kollegen sich vielleicht nicht trauen? Ist ihnen vielleicht die Verantwortung zu groß? Haben sie Sorge, dass ihr Chef mit der Party nicht zufrieden sein würde? Oder waren sie es einfach nicht gewohnt, dass ihnen hier Freiraum und Verantwortung gegeben wurde und trauten der Sache nicht? Oder haben sie vielleicht wirklich „keine Lust“, weil die Vorbereitung der Sommerparty natürlich zusätzliche Zeit in Anspruch nehmen würde? Oder weil so eine Frida-Sommerparty immer nur so vor kreativen Ideen strotzte, die sie glaubten nicht produzieren zu können.

Was auch immer der Grund: Bei der superfuncompany hat sich bis jetzt niemand freiwillig für den Festausschuss gemeldet. Und dafür kann es eine Vielzahl von Gründen geben.

Was also tun?

Wer mehr über die eigene Kultur wissen und sie verstehen will, der braucht eine besondere Form der Kulturbeobachtung. Wenn die Kultur Ausdruck von den bestehenden Verhältnissen ist (welchen auch immer), dann braucht es einen Weg, diese Verhältnisse zu beschreiben und dann besprechbar zu machen. Während die Verhaltenskultur sich in vielen Dingen zeigt und somit einfach(er) beobachten lässt, ist es mit der Weltkultur schon deutlich schwieriger. Während auf der Vorderbühne das gewohnte und mitunter Oscar-reife Unternehmensschauspiel mit verteilten Rollen abläuft, sind die dahinter liegenden Werte, die ungeschriebenen Gesetze und Tabus verborgen auf der Hinterbühne. Diese, wenn möglich, zu beleuchten ist das Ziel von guter Kulturbeobachtung. Gelingt dies, bekommt man einen Gradmesser für die emotionale Verfassung eines Unternehmens. Für den Herzschlag.

Verkettete Gespräche

Ein Weg, um die Hinterbühne der superfuncompany zu erforschen, sind sogenannte „Verkettete Gespräche.“ Wir kennen diese Analyse-Technik von Gerhard Wohland (siehe oben) und arbeiten in unseren Kundenprojekten sehr erfolgreich damit. Was genau verbirgt sich dahinter? Es sind mehrere aufeinander folgende Gespräche mit Mitarbeitern aus dem Unternehmen. Wer das genau sein könnte, ergibt sich aus der Fragestellung: Wer ist vom Problem betroffen? Wer würde von einer Lösung profitieren? Wer kann etwas Erhellendes zum Thema beisteuern?

Durchgeführt werden diese Gespräche von erfahrenen externen Beratern, die qua Rolle nicht Teil des Sozialsystems der Firma sind und somit einen distanzierten und „neutralen“ Blick haben. Kern der verketteten Gespräche ist, dass die Gesprächsteilnehmer mit einem „Vorurteil“ konfrontiert werden, dass sich die Berater (basierend auf Vorgesprächen mit dem Auftraggeber und anderen bereits generierten Informationen wie z.B. MA-Befragungen) im Vorfeld überlegt haben.

Das Vorurteil wird dem Gesprächspartner aus dem Unternehmen vorgestellt – und entweder angenommen oder korrigiert. Das geäußerte Vorurteil provoziert Mitarbeiter zu einer Richtigstellung, weil Menschen sich in der Regel in ihrer Kompetenz erleben und dieser Ausdruck verleihen wollen: „Nee, das ist bei uns ganz anders. Ich erkläre Ihnen das mal, wie das bei uns läuft.“

Das jetzt klarer gewordene Vorurteil wird dann dem nächsten Gesprächspartner präsentiert, wird weiter geschärft – und so weiter. Weil bei dieser Vorgehensweise zumindest Teile der Hinterbühne beleuchtet werden können, wird am Ende aus dem Vorurteil ein Urteil.

Mit welchem Vorurteil hätte man verkettete Gespräche bei der superfuncompany beginnen können? Rein hypothetisch wären zum Start folgende Vorurteile möglich gewesen:

  • Wir (Mitarbeiter) erwarten, dass die Firma diese Feier ausrichtet und man nicht noch zusätzliche Arbeit aufgebürdet bekommt. Es ist eine Frechheit, dass man das jetzt auch noch selber machen soll!
  • Diese Party ist das Mindeste an Entschädigung für die menschenunwürdigen Zustände in dieser Firma! Einmal im Jahr will ich es fürstlich krachen lassen. Koste es, was es wolle.
  • Ich habe keine Lust eine Feier für meine Kollegen zu organisieren! Bei der Arbeit kann ich mich halbwegs mit ihnen arrangieren, aber darüber hinaus rühre ich für die keinen Finger!
  • Ich habe keine Ahnung, wie ich das machen soll. Wir dürfen in dieser Firma nichts selber entscheiden, müssen für ALLES um Erlaubnis fragen – und da soll ich auf einmal alleine so eine große Party organisieren?
  • In unserer Firma herrscht so eine große Unzufriedenheit. Ich habe Angst vor der Kritik der Kollegen und meinem Chef. Wer sich hier mal was traut, ist am Ende immer der Dumme. Da wäre ich doch schon blöd, mich hier zu engagieren!

Die verketteten Gespräche werden so lange fortgesetzt, bis man genug Erkenntnisse gewonnen hat und ein Ergebnis präsentieren kann. Dabei ist es natürlich wichtig die Vertraulichkeit der Einzelgespräche nicht zu verletzen. Wer etwas gesagt hat, ist prinzipiell erst einmal unwichtig. Was gesagt wurde, ist relevant. Denn es geht nicht darum, Schuldige zu finden. Für Werte ist niemand alleine verantwortlich. Sie sind entstanden, unter Mitwirkung vieler Personen, einfach so. Es geht also um das Verstehen, wie etwas ist, und nicht um die Bewertung.

Im Anschluss an die Gespräche werden die Ergebnisse den Teilnehmern in einem Workshop präsentiert. Hier geht es für die Berater nicht darum die „Wahrheit“ über „die Kultur“ zu verkünden, sondern die Ergebnisse unter den Teilnehmern zur Diskussion zu stellen. Die Gruppe setzt sich dann mit den Ergebnissen auseinander. In dem Maße, in dem die Ergebnisse von den Teilnehmern „wiedererkannt“ und bestätigt werden, zeigt sich die Qualität der Kulturanalyse. Wichtig aus Sicht der Teilnehmer und des Unternehmens sollte jetzt die Frage sein, wie man mit den Ergebnissen umgehen möchte: Was ist jetzt das Problem? Gibt es ein gemeinsames Problemverständnis? Was hat jetzt die höchste Dringlichkeit? Wer will das Problem lösen? Wer hat eine Idee? Wer findet Unterstützer bei der Problemlösung?

Auf dieser Basis kann sich eine Gruppe (Team, Abteilung, Bereich, etc.) auf einen gemeinsamen Weg machen: Was funktioniert gut? Was nicht? Was braucht es jetzt? Was steht im Weg und behindert?

Andere Werkzeuge, um die Hinterbühne eines Unternehmens einzufangen und abzubilden, sind Großgruppenformate wie Open Space, BarCamps oder Fish Bowls. Auch bei diesen Formaten geht es darum möglichst hierarchiefrei und ergebnisoffen Ergebnisse zu generieren, die im Nachgang weiter diskutiert, bewertet und bei hoher Dringlichkeit auch bearbeitet werden können.

Moderne Organisationsentwicklung zeichnet sich am Ende dadurch aus, dass Probleme gelöst werden. Keine Symptome, sondern die ursächlichen Probleme. Diese finden sich häufig gut versteckt auf der Hinterbühne. Diese zu beleuchten, um sich auf ein gemeinsames „So ist es bei uns“ zu verständigen, ist der erste Schritt auf dem Weg zur gemeinsamen Problemlösung. Und wer sich mit den Kollegen auf diesen Weg macht, entwickelt seine Kultur ganz automatisch.

Und dann steht auch einer grandiosen Sommerparty bei der superfuncompany zumindest theoretisch nichts mehr im Wege. Party on!

Unser Meetup ORGANEO Antipattern Night gibt in regelmäßigen Abständen die Gelegenheit Themen wie Kulturarbeit und viele andere weiter gemeinsam zu thematisieren. Dazu laden wir dich herzlich ein!

(Anmerkung: Dieser Blogartikel ist der Mai-Themenbeitrag des ORGANEO Antipattern Kalenders 2017)

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