Warum unsere Pläne scheitern: Von geschickten Flößern und jungen Männern, die gigantische Unternehmen gründen

31.01.2018

„Ja mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht. Dann mach noch einen zweiten Plan, geh`n tun sie beide nicht.“ aus dem Lied von der Unzulänglichkeit des menschlichen Strebens von Bertolt Brecht

Floß Dieter Geppert © www.fotolia.de

Zum Neuen Jahr hat vermutlich jede Tageszeitung in Deutschland mehrfach über gute Vorsätze geschrieben, und warum diese meistens scheitern. Ebenso wie bei den zu Neujahr geplanten Verhaltensänderungen weichen die Ergebnisse von Geschäftsplänen in der Mehrheit nur wenig später stark von den Sollwerten ab. Beide Fälle – gute Vorsätze für das neue Jahr und seriöse Geschäftspläne – sind in ihrer Bedeutung und Tragweite nicht ganz miteinander zu vergleichen, dennoch führen in beiden Fällen ähnliche Gedankenfehler zum Scheitern. 

In der Süddeutschen Zeitung fordert Werner Bartens: „Schluss mit den guten Vorsätzen zum Jahresbeginn!“ Rund die Hälfte aller Menschen, behauptet er, fasst zum Neuen Jahr gute Vorsätze:

„Mehr als 80 Prozent der Änderungswilligen scheitern daran, auch nur einen einzigen Vorsatz umzusetzen; etwa 25 Prozent geben sogar schon in der ersten Woche auf. Januar und Februar sind deshalb auch triste Monate voller Selbstvorwürfe und Versagensgefühle.“

Dabei habe das vorprogrammierte Scheitern der „kalendarischen Hau-Ruck-Aktionen“, die zu „Frustration und Selbstentwertung“ führen, sogar medizinisch nachteilige Folgen auf Herz und Gefäße, für die Abwehrkräfte und Stressresistenz. Er verweist auf die psychologische Einsicht, dass konkrete Pläne oder Leidensdruck notwendig seien, um etwas erfolgreich zu ändern. Wer keinen Plan habe, solle es lieber gleich lassen:

„Es wäre daher ein Beitrag zum allgemeinen Wohlbefinden, sich endlich vom nervigen Zwang zum guten Vorsatz zu befreien.“

Was ist aber mit denen, die einen Plan haben? Deren Änderungsabsichten ernsthaft und konkret sind?

In seinem Werk „Thinking, fast and slow“ (Schnelles Denken, langsames Denken) beschreibt der Nobelpreisträger für Wirtschaft Daniel Kahnemann die Erfolgsgeschichte von Google bewusst sehr knapp (Kapitel 19, Die Illusion des Verstehens). Er raubt den Leserinnen und Lesern jedoch die Illusion, dass sie aus dieser Erfolgsgeschichte etwas lernen könnten, wie ausführlich sie auch sei. Denn keine Geschichte über Googles unwahrscheinlichen Erfolg hätte das Ereignis im Vorhinein vorhersagbar gemacht. Und das gilt entsprechend auch für künftige Vorhersagen. Daniel Kahnemann illustriert das durch einen neuerlichen Vergleich mit dieser Erfolgsgeschichte:

„Wie das Beobachten eines geschickten Flößers, der beim Durchfahren der Stromschnellen einem gefährlichen Felsen nach dem anderen ausweicht, ist auch die Geschichte von Google wegen des ständigen Risikos des Scheiterns überaus spannend. Allerdings besteht ein aufschlussreicher Unterschied zwischen beiden Fällen. Der geschickte Flößer ist hunderte Male durch die Stromschnellen gefahren. Er hat gelernt, das aufgewühlte Wasser vor sich zu lesen und Hindernisse vorwegzunehmen. Er hat gelernt, seine Körperhaltung ständig geringfügig zu korrigieren, um nicht umzufallen. Junge Männer haben weniger Gelegenheiten zu lernen, wie man ein gigantisches Unternehmen gründet, und weniger Chancen, verborgene Felsen zu umschiffen – wie etwa die brillante Innovation einer Konkurrenzfirma.“

Der Anteil von Glück bei geschäftlichen Erfolgsgeschichten, so Kahnemanns Schlussfolgerung, ist weit größer als in den rückblickenden Geschichten zum Ausdruck kommt, und als wir gemeinhin annehmen. Wenn wir uns also fragen, warum unsere Pläne scheitern, dann ist eine ehrliche Antwort, weil die Zukunft unvorhersagbar ist und weil wir bei der Rückschau ebenso wie bei der Planung zahlreiche Denkfehler begehen, in der irrigen Annahme, dass die Zukunft planbar sei.

Grund für die weitgehende Unplanbarkeit ist die Komplexität des Marktgeschehens. Diese an Bedeutung zunehmende Größe bezeichnet das Ausmaß von Überraschungen als nicht vorhersehbare und damit nicht planbare Ereignisse, die auch in keinem kausalen Zusammenhang mit bisherigen Erfahrungen stehen. Wenn andere von Komplexitätsmanagement sprechen, suggeriert das die Vorstellung, dass sich die Ereignisse kontrollieren ließen. Was für eine Annahme! Wir wissen doch, dass sich Komplexität nicht kontrollieren oder steuern, sondern nur als gegeben hinnehmen lässt.

„Komplexität zu managen“ hieße, dass das Management über das Wissen verfügt, wie mit immer wieder neuen, überraschenden, kausal nicht zusammenhängenden Ereignissen umzugehen ist. Um auf Überraschungen zu reagieren, bedarf es vielmehr einer gewissen „Überraschungsfähigkeit“. Neue, nicht vorhersehbare Ereignisse, für die es kein Wissen in der Organisation gibt, erfordern eine agile Organisation und Führung, um flexibel und anpassungsfähig zu bleiben (oder zu werden). Um im Bild der geschickten Flößer zu bleiben, müssen möglichst viele Menschen in der Lage sein, das große Unternehmensfloß gemeinsam auf seinem wechselhaften Kurs zu halten.

Die Kernbotschaften vieler Wirtschaftsbücher sind Kahnemann zufolge, dass man gute Führungspraktiken identifizieren könne und dass gute Praktiken durch gute Ergebnisse belohnt würden. Allerdings behauptet er, beide Behauptungen seien überzogen:

„Der Vergleich von Firmen, die mehr oder weniger erfolgreich sind, ist in diesem erheblichen Ausmaß ein Vergleich zwischen Firmen, die mehr oder minder viel Glück hatten.“

Daher erscheint der Brauch gute Vorsätze zu fassen, ebenso wie derjenige große Pläne zu schmieden, weit weniger sinnvoll, als sich lieber gegenseitig aus vollem Herzen ein glückliches neues Jahr zu wünschen.

In diesem Sinne: Frohes neues Jahr und alles Gute für unsere Leser!