Mit Improvisationstheater aus dem Wasserfall

31. Januar 2018
Bärbel Pflugbeil

planningBereits vor knapp zwei Jahren hat Gerhard P. Krejci in der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung „Das Ende der Planung, wie wir sie kennen“ ausgerufen. Das ist natürlich keine neue Idee. Trotzdem halten viele Unternehmen am bisherigen Planungsvorgehen fest. Krejci plädiert stattdessen für zirkuläre Planungsprozesse. In diesem Beitrag ergänzen wir die Vorschläge des österreichischen Organisationsberaters, wie wir „dem Wasserfall“ entkommen.

Zunächst problematisiert Krejci das Verständnis von Planung als einer möglicht genauen Vorhersage eines Ergebnisses. Das ist für ihn:

Ein irrwitziges Vorhaben, denn zusätzliche Anforderungen oder nachträgliche Verände­rungen können mit Hinweis auf die Einhaltung des Plans kaum berücksichtigt werden.

Diese Inflexibilität betone insbesondere ein lineares Vorgehen nach dem „Wasserfallprinzip“. Das Einbeziehen von Eventualitäten oder Zufälligkeiten in einen Plan (so genannte „Contingencies“) verschaffe zwar Zeitpolster, erhöhe aber auch nicht das Vertrauen in die Vorgehensweise.

Er verteufelt nicht das Planen an sich, das mehrere Funktionen erfülle: Es gebe eine grobe Richtung und generelle Absicht wieder; vor allem aber diene es der Organisation als „Beruhigungspille“. Die nächsten Schritte können geplant und Aufgaben zugeteilt werden, doch die Grenzen der Planbarkeit werden je schneller erreicht, desto komplexer das Marktumfeld ist.

Krejci rät dazu fixe Zielvorgaben durch großzügig formulierte Zielvorstellungen zu ersetzen und dabei Planung als einen zirkulären Prozess anstelle eines linearen Vorgehens zu betrachten. Das bedeutet auf groß angelegte Planungszyklen zu verzichten und stattdessen das Vorgehen im Rahmen überschaubarer Schritte zu planen. Den zirkulären Prozess unternehmerischen Agierens beschreibt er wie folgt:

Handle, beobachte die Ergebnisse dieses Handelns, reflektiere, erkenne was Du daraus lernen kannst – und setze weitere Handlungen.

Ein Management-Regelkreis ist grundsätzlich nichts Neues. Entscheidend ist dabei nur kleine Schritte zu planen und aktuelle Situationen immer wieder neu zu bewerten und die weiteren Handlungen darauf auszurichten. Seine Prämisse:

Das Wissen um den Irrtum relativiert die unmögliche Vorwegnahme der Zukunft.

Als ein mögliches Beispiel, wie sich ein Unternehmen darauf einlassen kann, nennt er Improvisationstheater. Eine Hauptregel dabei lautet: „Don’t block!“, das heißt so zu handeln, dass möglicht viele Optionen zum Anknüpfen bestehen bleiben, dass das Spiel weiter gehen kann. Er rät Organisationen zu Improvisationsfähigkeit, um ausreichend große Bewegungsspielräume für Unvorhergesehenes zu erhalten. Als einen Schlüssel betrachtet er ausreichend Zeit und Möglichkeiten für die Mitarbeitenden in Teams zu arbeiten.

Diese Eigenschaften, die dabei helfen können, das Überleben einer Organisation in komplexen und disruptiven Märkten zu sichern, würden wir ergänzen um: Marktbeobachtung als gemeinschaftliche Suche nach externen Referenzen, eine positive Einstellung gegenüber Über­raschungen, die weniger als Problem, sondern eher als Chance betrachtet werden. Führungs­arbeit besteht demnach auch darin den Regelbetrieb in Frage zu stellen und bewusst zu stören.

Unternehmen, die auf Dynamik vorbereitet sind und positiv-konstruktiv mit ihr umgehen können, nennen wir in Anlehnung an unseren Kollegen Gerhard Wohland „dynamikrobust.“ Dafür sind neue Abläufe erforderlich: Auswirkungen aktueller Überraschungen sind für alle Beteiligten trans­parent zu machen, sodass auch alle etwas zur Änderung oder Lösung beitragen können. Dabei erweisen sich jeweils andere Personen als Taktgebende, die dazu ermutigt und befähigt sein müssen diese Führungsarbeit zu erledigen. Allerdings wird ihnen das nur im Team gelingen.

Natürlich stimmen wir mit der Schlussfolgerung des Autors überein:

Es ist zu vermuten, dass solche Prämissen in Zukunft besonders entscheidend für Organisationen werden.

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