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Agile Führung - Warum es für Führungskräfte womöglich klug ist, da nicht gleich mitzugehen.

07.10.2019, Winald Kasch

Organisationen versuchen zielgerichtet zu arbeiten. Dabei entstehen immer wieder Probleme, die gelöst werden müssen. (Man kann auch von Herausforderungen, Kundenanforderungen, usw. reden. Wir präferieren, auch der Einfachheit halber, von Problemen zu sprechen.) Und um die Probleme von Organisationen in Zeiten von Dynamik, Komplexität und "Digitalisierung" besser zu verstehen, hilft es, erst einmal Organisationen besser zu verstehen. Sonst kann es tückisch werden.

Probleme für Organisationen entstehen immer dann, wenn Einflüsse von außerhalb nicht ignoriert werden können. Würde man sie ignorieren, dann nähme die Organisation Schaden. Man kann sich hier z.B. Kundenwünsche vorstellen, die nicht im Katalog stehen. Oder Wettbewerber, die einem Marktanteile strittig machen. Oder Geschäftspartner, die plötzlich die gleichen Interessen, wie man selbst verfolgen. Probleme erkennt man daran, dass sie nicht einfach weggehen. Sie kommen wieder, wenn man sie nicht gelöst hat. Vielleicht mit anderen Symptomen, aber im Grunde aus derselben Quelle.

Die Probleme kann man, um sie besser zu verstehen, gedanklich in zwei Arten aufteilen.

  • Probleme, die durch den Mangel an Wissen entstehen. Z.B. das Problem, Daten aus Altsystemen in das neue System der Herstellers XY zu migrieren. Oder das Problem, einen Formularantragsprozess von Papier auf IT umzustellen.
  • Und Probleme, die durch den Mangel an guten Ideen entstehen. Z.B. das Problem, das eigenen Geschäftsmodell umzustellen. Oder ein Produkt zu entwickeln und zu vermarkten, dass es bislang nicht gegeben hat.

Eine sehr ähnliche Unterscheidung ist es, Probleme und Sachverhalte in komplizierte und komplexe aufzuteilen.

  • Komplizierte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie eine bekannte Ursache-Wirkungs-Beziehung haben. D.h., man kennt die Zusammenhänge derart, dass sich z.B. Maschinen und IT-Systeme bauen lassen. Selbst, wenn man selbst nicht weiss, wie ein Computer im innersten funktioniert, gibt es aber jemanden, der das Wissen hat und in der Lage ist, Computer immer wieder die gleichen Dinge verlässlich und garantiert ausführen zu lassen. Sind Sachverhalte kompliziert und damit grundsätzlich verstehbar, dann lassen sich auch verlässliche Planungen und wiederholbare Arbeits-Prozesse gestalten. Die Grundlage ist immer Wissen. Und daher kann es ab einem gewissen Punkt trivial sein, kompliziertes zu lösen. Es muss „lediglich“ das Wissen organisiert, gelernt oder angeschafft werden. Aus diesem Verständnis heraus haben sich auch die passenden Organisationsinstrumente gebildet. Z.B. Planungen, die über einen längeren Zeitraum, z.B. für ein Geschäftsjahr oder darüber hinaus, angelegt werden. Diese Planungen betreffen Ziele, die zu erreichen, und Budgets, die einzuhalten sind. Aber auch die Erfindung des Managements ist hier einzuordnen. Jemand muss die Pläne, Zielsetzungen und Budgets herunterbrechen und kontrollieren, ob sie eingehalten werden. Bei Abweichungen muss dann (gegen-) gesteuert werden. Man kann sagen, dass komplizierte Probleme mehr als eine Generation von Unternehmen geprägt haben. Und Unternehmen dafür nachweislich erfolgreiche Strategien und Vorgehensweisen entwickelt haben.
  • Es gibt nun aber auch Probleme und Dinge, deren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge unbekannt sind. Sie sind vielleicht nicht gänzlich unbekannt, aber man sucht die Lösungen eher in einem Lösungsraum, der viele Lösungsoptionen enthält, von denen man nicht weiss, welches die Beste ist. Diese Art Probleme kann man komplex nennen. Z.B. stellt sich bei neuen Produkten oder Leistungen in der Regel die Frage, zu welchem Preis und in welches Marktsegment man das Produkt am profitabelsten Verkaufen kann. Hier bewähren sich in der Regel andere als die oben genannten Instrumente oder Verfahren.

Als Organisation mit Komplexität und hoher Dynamik erfolgreich umzugehen, bedeutet, dass man sich mit einer Vielzahl von Überraschungen auseinandersetzen muss. Und wenn man mit Überraschungen erfolgreich umgehen will, dann braucht man eine Organisation, die wiederum in der Lage ist, Überraschungen zu erzeugen. Sie muss überraschende Antworten auf überraschende Fragen erzeugen.

Und hier biegen wir mal zum Thema Führung ab. Wir erleben oft, dass Führungskräfte in unvorhersehbaren Situationen

  • Steuerung anwenden, wo Führung gebraucht wird
  • Genauere Jahrespläne entwerfen, anstatt sich auf Unplanbarkeiten vorzubereiten
  • Redundanz vermeiden wollen, anstatt Varianz und Vielfalt zu fördern
  • Standards etablieren wollen ("Agil ist jetzt der neue Standard"), anstatt auf Differenzierung zu setzen
  • Schuldige gesucht (und gefunden(!)) werden, anstatt die Fehler des Systems zu beheben
  • Agilität „eingeführt“ wird, aber die Ressourcenallokation (z.B. Kapazität, Budget) im (Top-) Management bleibt
  • Einzelleistung verstärkt gemessen wird, statt verstärkt auf Teamleistung zu setzen
  • Mitarbeiterzufriedenheit zu einer Tugend machen, anstatt gezielt für Störung von Komfortzonen zu sorgen

Kurzum: Es scheint nicht erkannt zu werden, dass die Probleme, die eine Organisation unter erhöhter Dynamik hat, hohe komplexe Anteile haben. Und damit andere Problemlösungsstrategien brauchen. Daher wird auf Bewährtes in Sachen Führung und Organisation zurückgegriffen. Die über lange Zeit gelernten Organisationsreflexe sind aber schlichtweg nicht kompatibel zum Problem. (Hier der kurze Hinweis auf unsere Podcast Reihe zu sogenannten Anti-Pattern, also nicht-passende Problemlösungsstrategien).

Aber was macht es eigentlich so schwierig ein zeitgemäßes Führungsverständnis in die Praxis zu bringen?

  • Führungskräfte kommen auf die Idee in Gefahr zu sein, sollten Agilität und Selbstorganisation der neue Standard werden. Sie sehen sich als die Verlierer.
  • Das Management kann sich nicht vorstellen, dass man die richtigen Mitarbeiter hat; nicht jeden hält man für geeignet, in autonomen, cross-funktionalen, selbstorganisierten Teams zu arbeiten.
  • Moderne, agile Führung wird eher in der Mitte der Hierarchie thematisiert und ausprobiert; das Top Management arbeitet gefühlt weiter wie bisher.
  • Neue Führungsansätze werden nicht als gleichwertig zu bestehenden gesehen; man befürchtet als Führungskraft Benachteiligungen.
  • Führungskräfte werden vor allem in Bezug auf das Controlling und andere (Konzern-) Prozesse immer wieder mit den eigentlich herrschenden Regeln konfrontiert und müssen sich mühsam Umwege und Trampelpfade ausdenken; man soll einerseits Überraschendes entstehen lassen, anderseits aber sagen wann das fertig ist und was das kostet.

Aber das sind nicht die eigentlichen Probleme. Es ist eigentlich eher symptomatisch für Organisationen, die sich mit Komplexität auseinandersetzen müssen. Vielleicht kurz noch ein Bild, das hilft, die Aufgabe besser zu verstehen. Stellt euch vor, ihr spielt American Football. Ein sehr gut gesteuerter Mannschaftssport

  • mit klaren Aufteilungen, z.B. zwischen Offense und Defense, hohen Spezialisierungsgraden auf den Spielpositionen (ein Defensive Tackle braucht Kraft zum Blocken der Angreifer, ein Wide Receiver eine hohe Geschwindigkeit, Wendigkeit, und er muss den Football fangen können; beide könnten nicht annähernd die Position des anderen erfüllen)
  • mit einer Unmenge einstudierter Spielzüge (festgehalten im sogenannten Playbook), um alle denkbaren Aktionen und Reaktionen des Gegners beantworten zu können
  • mit einer klaren Kommunikations- und Entscheidungskette, um zu entscheiden und zu kommunizieren, welcher Spielzug als nächstes ansteht
  • und vor allem auch mit einer jahrelangen, bereits im Schulzeitalter beginnenden Grundausbildung für den Sport.

Und nun stellt euch vor, dass ein American Football Team sein Spiel auf Soccer (Fussball) umstellt. Und zwar während das Spiel läuft. So, denke ich, könnte man ungefähr die Aufgabe beschreiben, vor der Führungskräfte in Organisationen stehen. Nun kann man sich das beim American Football kaum vorstellen. Die Spezialisierung der einzelnen Positionen (Quarterback, Linebacker, Defensive Tackle, Wide Receiver, ...) auf die man in der Regel jahrelang hintrainiert hat und die die individuellen Aspekte in Bezug auf Geschwindigkeit, Agilität, Körpergewicht, Ausdauer usw. bestimmt hat, müssen in kürzester Zeit angepasst werden. Auch die einstudierten Mannschaftsreflexe und -rituale müssen neu erlernt werden. Es gibt nun keine Spielunterbrechung mehr, außer der Halbzeit. Nicht der Quarterback entscheidet aufgrund der aktuellen Spielsituation im Huddle, sondern das Team muss laufend selber Entscheidungen treffen. Es gibt ein anderes Schiedsrichter-Setup, das gesamte Regelwerk ändert sich, Pausen, Auswechselungen, Spielbekleidung- und Ausrüstung. Und der Ball ist plötzlich rund, nicht eiförmig. Man kann erahnen, dass das ein Kraftakt sein würde, nicht ohne Unterhaltungswert. Denn der Druck im laufenden Spiel weiterhin gewinnen zu wollen, hat Bestand.

In Bezug auf Unternehmen kann man sich nun folgendes vorstellen. Auch hier gelten seit Jahren oder Jahrzehnten Regeln. Man hat sich in Bereiche, Abteilungen und Teams aufgeteilt. Auch hier mit zum Teil hohen Spezialisierungsgraden. An der Spitze der Organisationseinheiten stehen jeweils Führungskräfte mit klaren Verantwortlichkeiten. Es gibt vordefinierte Prozesse und Vorgehensweisen. Es gibt geregelte Kommunikationswege und Entscheidungsgremien. Alles mit dem Versuch gemeinsam zielgerichtet zu arbeiten. Im Gegensatz dazu lauten die Anforderungen an Führungskräfte nun oft:

  • Sorgt für cross-funktionale, selbst-organisierte, Silo-übergreifende Arbeitsweisen und setzt mehr auf Teams: Lasst agil arbeiten!
  • Arbeitet mit euren Leuten mehr auf Augenhöhe und hierarchiefrei; Entscheidet partizipativ!
  • Überdenkt eure Führungsinstrumente und eure Haltung zu Führung: Führt agil!

Und auch hier geht es darum, die Regeln zu ändern, während das Spiel läuft. Schwierig genug. Hinzu kommen die oben genannten Bedenken auf Seiten der Führungskräfte.

Wo kann man also ansetzen, um das Verhalten der Führungskräfte zu verändern?

Zum einen liegt es Nahe, direkt das Verhalten von Führungskräften zu verändern. Das spiegelt sich in der Regel in speziell entworfenen oder eingekauften Führungskräfte-Programmen wieder. Dort werden Führungskräfte durch Trainings und Workshops zu agilen Führungskräften ausgebildet. Mit dem Ziel, dass sie ihr Verhalten in der täglichen Arbeit entsprechend anpassen. Weiterhin wird z.B. angestrebtes Verhalten incentiviert, in dem man versucht zu messen, ob Führungskräfte bestimmte "agile" Werte über das Jahr vorgelebt haben. Zum anderen kann man über die Verhältnisse nachdenken, an denen Führungskräfte ihr Verhalten ausrichten. Und die Verhältnisse so ausrichten, dass es für die Führungskräfte klug erscheint, ihr Verhalten "von selbst" zu verändern.

Dieser Ansatz setzt dort an, wo sich immer wieder beobachten lässt, dass die Versuche, das Verhalten von Führungskräften direkt zu verändern (s.o.) nicht fruchten. So werden ganze Führungsebenen in "agile Leadership" Programme geführt, nur um am Ende festzustellen, dass sich im Nachhinein nichts Grundlegendes ändert oder sich der (latente) Widerstand der Führungskräfte in Bezug auf eine konsequente Umsetzung neuer agiler Ansätze eher sogar verstärkt hat. Denn man hat nun noch besser verstanden, dass man sich selbst ins Bein schiessen würde. Denn das, was man da gelernt hat, widerspricht in vielem, wenn nicht allem, dem, was man bisher in der Organisation er- und gelebt hat. Und da dann oft auch die Möglichkeit fehlt, sich mit dem Gelernten gemeinsam auseinanderzusetzen (... denn nun soll ja aber auch bitte zügig umgesetzt werden ...), macht man halbherzig mit.

Was würde nun passieren, wenn man zunächst die Verhältnisse ändert? Bzw. was sind denn konkret "Verhältnisse" und wie kann man die erfassen? Unter Verhältnissen kann man zum einen alles formal Festgelegte verstehen: Die Prozesse, die Strategie, die Aktivitätenpläne, Organigramme mit Stellenverantwortlichkeiten und Kommunikations- und Entscheidungswegen, Karrierepläne und Gehaltsmodelle usw. Alles, woran man sich theoretisch halten sollte bzw. was in Verträgen u.ä. geregelt wurde. Weiterhin gehören zu den Verhältnissen auch die unsichtbaren Dinge einer Organisation, das Informale. Die Trampelpfade, Abkürzungen, Subkulturen und ungeschriebenen Gesetze. Alles, was in einer Organisation notwendig ist, um die "blind spots" des Formalen zu ergänzen. Denn Trampelpfade sind zwar nicht offiziell zugelassen, erlauben es aber den Mitgliedern einer Organisation eine höhere Flexibilität an den Tag zu legen. Informales ist in der Regel für die Leistungsfähigkeit einer Organisation sehr nützlich.

Was würde nun passieren, wenn man den Fokus statt auf das Verhalten zunächst auf die Verhältnisse ausrichtet? Man könnte ja die These vertreten, dass das aktuelle Verhalten der Führungskräfte ("klassische Führung") sinnvoll ist im Kontext der bestehenden Verhältnisse. Anscheinend ist es einfach klug, sich so zu verhalten, und nicht auf zeitgemäßere Formen ("agile Führung") einzuschwenken. Das mag auf den ersten Blick etwas schräg erscheinen. Denn worin könnte hier die Klugheit bestehen?

  • Es könnte in ihrer formal festgelegten Position keinen Sinn machen. Die Vereinbarungen zu fixen und variablen Gehaltsbestandteilen passen aktuell sehr gut zu einem klassischen Führungsverständnis. Die Aufgaben und Verantwortungen sind klar dieser entsprechenden Position zugeordnet und durch die geschlossenen Verträge ist man in beide Richtungen an die Erfüllung gebunden. Es ist einfach klug, sich nicht über getroffene Vereinbarungen hinweg zu setzen. Weiterhin könnte es klug sein, nicht auf mündliche Zusagen und Vertrauen zu bauen.
  • Man hat jahre- oder jahrzehntelang auf die Führungsposition, so wie sie zur Zeit gestaltet ist, hingearbeitet. Nun möchte man "die Früchte" ernten. Dazu gehören evtl. Zusagen zur Altersvorsorge, besondere Bonusregelungen, die Zugehörigkeit zu einer "höherwertigeren" Kaste und Kultur, die man sich erkämpft hat. Es ist einfach klug, den eingeschlagenen Karrierpfad nicht zu verlassen.
  • Das Top-Management verändert sein Führungsverständnis nicht. Dort wird aufgrund von z.B. Geschäftsverteilungsplänen weiter funktional getrennt Verantwortung getragen. Eine andere Form der Zusammenarbeit erscheint dort nicht in Sicht. Und dann ist es einfach klug, abzuwarten, was dort passiert. Denn man hat evtl. gelernt: Solange es dort keine unumkehrbaren Signale gibt, ist es nicht ernst.
  • Führung ist schon lange nicht mehr das, was es einmal war. Im Informalen haben sich zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden längst zeitgemäßere Formen und ein anderes Führungsverständnis entwickelt und als wirkungsvoller gezeigt. Und man möchte sich offiziell nicht mit neuen, zeitgemäßen Führungsregelwerken und -leitlinien auseinandersetzen. Es ist klüger, das informal Wirksame dadurch zu bewahren, dass man das aktuelle Führungsverständnis lässt wie es ist.

Die Frage nach der Klugheit im scheinbar Unvernünftigen erscheint uns immer wieder ein gute Frage. Sie ermöglicht es

  • ein tiefes Verständnis für die Strukturen einer Organisation zu erhalten,
  • möglichst objektiv und ohne Wertung zu beobachten und zu erkennen und
  • damit eine hinreichend große Anzahl möglicher Handlungsoptionen zu finden.

Sollte man nun den Wunsch haben, dass sich die Führungskräfte eines Unternehmens einem zeitgemäßen Führungsverständnis zuwenden, und sich sicher sein, dass das für die gesamte Organisation ein Schritt in die richtige Richtung ist, dann sollte man nicht zögern, die Verhältnisse innerhalb der Organisation so anzupassen, dass es aus Sicht der Führungskräfte klug ist, sich für ein verändertes Führungsverständnis zu engagieren.

Enjoy the Change!

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