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Vom Aufbrechen von Silos

10.10.2019, Christian Kaschuba

In der Management-Literatur, auf vielen Konferenzen und in Gesprächen mit Entscheidern hört man immer wieder, dass es in Unternehmen Silos gebe und dass man diese „aufbrechen“, „einreißen“ oder zumindest „aufweichen“ muss. Silos, so wird behauptet, seien ein längst überholtes Relikt aus der Vergangenheit, irgendwie „alte Welt.“ Sie behindern den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit und damit in letzter Konsequenz die Wertschöpfung und Zukunftsfähigkeit der Organisation. Grund genug, dass Thema Silos einmal aus organisationaler Sicht näher zu beleuchten.

Was ist überhaupt ein Silo?

Der Begriff Silo bezeichnet runde oder auch mehreckige Speicher für die Aufbewahrung von sogenannten Schüttgütern wie z.B. Zement, Granulate, Getreide, Futtermittel oder Ähnlichem. Fun fact am Rande: Silos werden grundsätzlich von oben befüllt und von unten entleert. Sie sind dabei so konzipiert, dass sich beim Auslassen das alte Material („unten“ im Silo, weil „früher“ befüllt) mit dem neueren Material („oben im Silo, weil „später“ befüllt) mischt. Unten kommt also immer ein sog. „Gemenge“ von Alt und Neu heraus.

Wir halten fest, dass Silos einer Aufteilung, nämlich dem separaten Speichern von verschiedenen Füllmaterialien dienen. Je nach Bedarf können diese Materialien in einer späteren Verwendung wieder miteinander vermengt, also zusammengeführt werden (z.B. bei Futtermitteln in der Landwirtschaft).

Silos im Unternehmenskontext

Es war der Amerikaner Phil S. Ensor (1931–2018), der den Begriff Silo auf die Welt von Organisationen übertragen hat.  Ensor, ein Top-Manager bei verschiedenen großen Industriekonzernen und später Berater für Organisationsentwicklung, stammte aus dem ländlichen Illinois (USA) und musste beim Anblick der dortigen Getreidesilos an die vielfältigen Herausforderungen in seinen Unternehmen denken. Unter dem Titel „The functional silo syndrome” (Ensor, 1988) hat er dann dazu einen Artikel auf einer Konferenz der Association for Manufacturing Excellence (AME) präsentiert und dort für große Resonanz gesorgt.

Der von Ensor geprägte Begriff Silo ist seitdem global zu einem Synonym für die funktionale Aufteilung einer Organisation in unterschiedliche Bereiche und Teilbereiche geworden. Als Silos bezeichnet man dann Unternehmensbereiche wie Vertrieb, Marketing, Lager, Produktion, Qualitätsmanagement, IT, Personal, usw. Auch innerhalb von einzelnen Unternehmensbereichen kann es weitere Silo-ähnliche Strukturen geben, z.B. innerhalb einer Vertriebsorganisation Bereiche wie Vertriebssteuerung, Vertriebsinnendienst, Außendienst, Direktvertrieb, Handelsvertrieb, Presales, Postsales, etc. Jede Form der funktionalen Arbeitsaufteilung kann im Endergebnis zu Silos führen.

Neben der funktionalen Aufteilung differenziert sich eine Organisation auch hierarchisch aus. In jedem Silo, wie auch in der Gesamtorganisation, gibt es Hierarchieebenen, mit klar festgelegten Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Hierarchie ist für viele Akteure eine extrem relevante Unterscheidung, wenn z.B. Arbeiter oder einfache Angestellte vom Management als „die da oben“ sprechen. Oder denken wir an die tayloristische Form der Arbeitsteilung „oben denkt, unten handelt“, wo Manager die Organisation steuern und Arbeiter deren Anweisungen ausführen und Pläne abarbeiten. So verstanden könnte man also auch über die Problematik der „Hierarchie in Silos“ sprechen, aber wir wollen uns in diesem Beitrag auf funktionale Silos konzentrieren.

Wir können also festhalten, dass sich Silos nicht nur im Organigramm eines Unternehmens wiederfinden, sondern auch im Denken, also in den Köpfen der Beschäftigten, vorkommen. Sie sind also nicht nur Teil einer formalen Organisationsstruktur, sondern werden von Akteuren auch emotional erlebt und erfahren. So bilden sich persönliche und professionelle Identitäten und Werte heraus, die dann das Handeln von Akteuren und Akteursgruppen (Teams, Units, Bereiche) beeinflussen.

Die Funktion von Silos (Warum teilen wir Arbeit auf?)

Silos sind, wie oben beschrieben, Ausdruck einer arbeitsteiligen, also funktional differenzierten Organisation. Arbeitsteilung ist, und das sollte hier extra betont werden, historisch betrachtet eine Stärke von Organisationen, denn wenn sich Spezialisten mit Expertise und Erfahrung um die ihnen zugewiesenen Teilaufgaben kümmern, dann sind Verantwortlichkeiten geklärt, das sorgt für Effizienz und garantiert prinzipiell eine hohe Qualität in der Arbeit. So weit, so gut.

In der Aufteilung der Arbeit steckt aber auch, und das ist die Kehrseite der Medaille, ein hoher Koordinations- und Kontrollaufwand sowie Kommunikations- und Abstimmungsbedarfe (die ja bekanntlich, siehe unten, nicht immer konfliktfrei ablaufen) mit entsprechendem Zeitverlust. Denn es ist ja klar: Die in Funktionsbereichen (Silos) aufgeteilte Arbeit muss im Zuge der Wertschöpfung auch wieder zusammengefügt werden. Und die Re-Integration der geteilten Arbeit wird dann zum Problem. Stellt sich die Frage: Was genau ist problematisch? Was wird an Silos kritisiert?

Kritik an Silos

Es gibt eine Vielzahl von Kritikpunkten an einer funktionalen Aufteilung einer Organisation, also an Silos, bzw. an den daraus entstehenden Konsequenzen für eine Organisation. Aaker/McLoughlin (2009) bezeichnen diese als „silo-structure-driven problems.“

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit haben wir folgende Kritikpunkte zusammengestellt:

  • Silos produzieren sog. „Silodenken“. Das wird dann oft schon negativ konnotiert, da es erst dann ein Thema wird, wenn was nicht läuft. Grundsätzlich und wertfrei betrachtet, bezeichnen wir das als„lokale Rationalitäten“, ein Begriff, der auf den Systemtheoretiker Niklas Luhmann zurückgeht (Kühl, 2017). Mit „lokalen Rationalitäten“ sind unterschiedliche Auffassungen, Meinungen und Bewertungen darüber, was „richtig“ und „falsch“ ist, gemeint, also was in einem gegebenen Fall konkret zu tun wäre. Diese Rationalitäten, also welches Denken und Handeln als vernünftig angesehen wird, werden determiniert durch die konkreten Aufgaben der Teilbereiche (Silos) und die daran geknüpften Zielsysteme. Das bedeutet, dass als Folge ihrer unterschiedlichen Aufgaben Akteure und Teilbereiche (Silos) mitunter divergierende Ziele und Interessen verfolgen. Silodenken ist dabei ein „Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet“ (Kühl, 2017).
  • Silos produzieren „Informations-Silos“. Interne Kommunikation findet formal nur über die offiziellen Berichtswege statt. Dabei kommt es zum sog. „Kamineffekt“, wo bereichsübergreifende Probleme mangels horizontaler Kommunikation zur Geschäftsführung „hochgezogen“ werden, um dort entschieden zu werden, anstatt direkt von den Beteiligten gelöst zu werden (Gadatsch, 2005). Ein anderer, hinlänglich bekannter Begriff dafür ist das sogenannte „Hocheskalieren.“
  • Funktionsorientiertes „Silodenken“ produziert eine Binnen-Orientierung, also eine Denkweise, die sich zuerst an Bereichsinteressen statt an Kundenbedürfnissen orientiert. Prozesse und Produkte/Services werden an den internen Anforderungen der Organisation, nicht aber am Kunden ausgerichtet (Gadatsch, 2005).
  • Zwischen Silos entstehen Schnittstellen, die für eine durchgängige Prozessbearbeitung ungünstig sind. An den Schnittstellen entstehen:
    • Abstimmungsprobleme zwischen Funktionen, die zeitliche Verzögerungen produzieren
    • „Irrtumsquellen“, da dort Informationsverluste entstehen können
    • „Barrieren für die Weitergabe von Wissen“, da Silodenken wichtiger ist als Prozessdenke
    • „Quellen organisatorischer Unverantwortlichkeit“, da ohne übergreifendes Denken Hindernisse und Probleme nur schwer zuzuordnen und zu lösen sind (Osterloh/Frost, 2003, in Leiting, 2012)
  • Silos isolieren Mitarbeiter voneinander, und zwar nicht nur räumlich, sondern auch gedanklich/intellektuell. Das ist problematisch, denn dem vernetzten, übergreifenden, „cross-funktionalen“ Arbeiten wird eine entscheidende Bedeutung für das Lösen von komplexen Fragestellungen und jede Form von Innovation zugeschrieben. Unternehmen sind also darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter über Silogrenzen hinweg miteinander kooperieren, kommunizieren und zusammenarbeiten (Eck/Eichmeier, 2014). Zugespitzt könnte man es auch so formulieren: „Silos stehen für den Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für den Dialog der Zusammenarbeit. Silos sorgen für den gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundumperspektive“ (Schüller, 2014).
  • Silos erzeugen Intransparenz. Wenn man sich nochmal das Bild von einem „echten“ Silo vor Augen führt, dann erkennt man schnell die hervorstechenden Merkmale: Sie sind „groß, dick und fensterlos“ (Osterloh/Frost, 2003). Auf Organisationen bezogen ist dieser Aspekt häufig problematisch: Man kann in Organisations-Silos weder rein- noch rausgucken. Den Akteuren fehlt der „Blick über den Tellerrand“ und damit ein Bewusstsein für die internen und externen Abnehmer der erbrachten Leistungen und deren Anforderungen und Bedürfnissen. Es besteht in Silos also die Gefahr, dass man im eigenen Saft schmort und die Signale des Marktes oder interner Kunden nicht erkennt. Ganz allgemein lässt sich sagen, dass Silos Abschottung und Geheimniskrämerei begünstigen.
  • Silos produzieren Egoismen. Silo-Verantwortliche versuchen zuallererst ihre eigenen Interessen durchzusetzen. Sie glauben, dass es im Sinne ihrer Organisation ist, wenn sie das Maximale für ihrem Silo herausholen, auch wenn es auf Kosten anderer geschieht. Das Problem ist nur, dass nur weil ein einzelner Silo-Verantwortlicher seinen Job gut erledigt, muss das nicht der richtige Weg für das Unternehmen sein. Am Ende ist jedes Unternehmen auf übergreifende Zusammenarbeit zwingend angewiesen (Eck/Eichmeier, 2014).
  • Durch Silos entsteht eine „win-lose Situation“, die Sieger und Besiegte produziert. Silos kämpfen um Budgetressourcen und um die Aufmerksamkeit und Gunst des Top-Managements. Anstatt den Kunden im Blick zu haben, findet ein „internes Schaulaufen“ statt. Der Austausch zwischen Silos ist häufig von politischen Machtspielchen und Wettbewerb geprägt anstatt nutzenorientiert (Schüller, 2014).
  • Silos produzieren Redundanzen und Doppel- bzw. Mehrarbeit, da Informationen zurückgehalten werden, die für andere Akteure oder Bereiche relevant sein können. Wenn die eine Hand nicht weiß, was die andere tut, dann arbeitet jedes Silo für sich, und das bedeutet am Ende Verschwendung (Aaker/McLoughlin, 2009).
  • Silos sind Strukturen, die ein bestimmtes Verhalten von Akteuren produzieren, provozieren, häufig sogar verlangen. Lencioni (2008) verweist darauf, dass man sich den Kontext anschauen muss, „in dem die wechselseitige Abschottung und das Taktieren zwischen den Abteilungen erst gedeihen kann.“ Er argumentiert, dass Silos nicht nur betriebswirtschaftliche Schäden anrichten (Ressourcenverschwendung, Produktivitätseinbußen, etc.), sondern auch für Frustration, Stress und Desillusionierung bei den Mitarbeitenden sorgen. Seiner Meinung nach zwingt es „Menschen, die zusammenarbeiten sollten, zu erbitterten Kämpfen, die niemand gewinnen kann“ (Lencioni, 2008). Übersetzt man das in die Sprache des Organisationssoziologen, würden wir sagen: Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten. Darauf kommen wir in der Diskussion weiter unten nochmal zurück.

Was ist die Funktion von Organisationsstrukturen?

Die vorherige Aufzählung von Kritikpunkten macht es schwer verständlich, warum es Silos (also die funktionale Differenzierung) in einer Organisation überhaupt gibt. Deswegen lohnt es sich noch einmal näher zu betrachten, welche Vorteile Strukturen haben und was Strukturen eigentlich sind.

Strukturen sind Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit einer Organisation. Organisationsstrukturen sind alle Entscheidungen, die künftige Entscheidungen beeinflussen, also genaue Festlegungen, wie (von wem, auf welche Weise, was) zukünftig entschieden werden soll. Es betrifft also alle wiederkehrenden Entscheidungen, die sich nicht in einer einzelnen Situation verbrauchen. Wenn also beispielsweise in einem Start-Up zu Anfang noch spontan entschieden wird, wer z.B. den Einkauf von neuer Hardware und Software übernimmt, wird die Firma nach einer Phase des Wachstums an den Punkt kommen, wo über alle zukünftigen Entscheidungen entschieden werden muss: Welche Regeln geben wir uns beim Einkauf von Arbeitsmaterialien und IT-Ausstattung? Wer darf was beschaffen? Wie muss beantragt werden? Wofür braucht es eine Genehmigung? Von wem? Usw.

Durch derartige Festlegungen verändert sich eine Einzelentscheidung zu einer Strukturentscheidung. Diese werden bei ihrer Verwendung nicht mehr überprüft. Sie machen damit Arbeitsprozesse selbstverständlich und werden (grundsätzlich) nicht hinterfragt. Das ist der große Vorteil von Strukturen. Diese Festlegungen verleihen der Organisation Sicherheit, sie absorbieren Unsicherheit und reduzieren Komplexität.

„Silos abbauen“ – um was geht es wirklich?

Wir haben oben die Vorteile von Strukturen in Organisationen beschrieben, haben aber gleichzeitig auch diverse Kritikpunkte an diesen funktional aufgeteilten Silo-Strukturen genannt. Was bedeutet das jetzt für Organisationen, die die nachteiligen Effekte von Silos an sich beobachten und nach Lösungen suchen? Was bedeutet der Ruf nach „Silos aufbrechen“ genau? Was bedeutet das für Organisationsgestaltung und Change?

Der Organisationssoziologe Stefan Kühl (2017) verweist darauf, dass der Ruf nach einem Abbau von Silos wie viele andere Management-Trends von Moden und einem gewissen Zeitgeist geprägt ist. Im steten Wechsel werden neue Begriffe gehypt und als die nächste Sau durchs Dorf getrieben. Das soll nicht bedeuten, dass man die Defizite von Silos ertragen oder aushalten muss oder sogar schönredet. Vielmehr gilt es, das Thema halt nicht als Sau durchs Dorf zu treiben, sondern den konkreten Probleme hinter den wahrgenommen Silo-Defiziten auf den Grund zu gehen.

Auf der einen Seite sollte man sich nicht mit relativ generischen Zielsetzungen oder Symptombeschreibungen auseinandersetzen ("Wir müssen Synergien schaffen, die Zusammenarbeit verbessern, die Kommunikationskultur verbessern, cross-funktionale und agile Teams einführen, ..."), sondern sich fragen, wo genau ein konkretes Nicht-Funktionieren der Organisation vorliegt. Es gibt in der Regel ganz konkrete Situationen, die man bearbeiten kann. 

Auf der anderen Seite hilft es, wenn man versteht, warum Akteure eine Diskussion über Silo-Defizite "verschleiern". Man kann sich fragen, unter welchen Umständen das "Verschleiern" "rationales" Verhalten sein kann. Auch darüber lassen sich Hinweise gewinnen, wie man Silo-Defizite gemeinsame angehen kann. 

Silos und die damit verbundenen Probleme sind zwar, wie eingangs erläutert, kein neues Phänomen, sondern in den letzten 30 Jahren immer wieder kritisch diskutiert worden. Heute werden Silos aber in neuen Zusammenhängen diskutiert, z.B. im Kontext von Agilität, Digitalisierung oder auch Innovations(un)fähigkeit. Dann wird beispielsweise argumentiert, dass Silo-Denken in Unternehmen schnelle Reaktionen auf sich rasch verändernde Umwelten (Stichwort „VUCA“, um einen weiteren Hype-Begriff zu nennen) verhindert, Innovation und digitale Produktentwicklung erschwert und „kundenzentrierten“ Prozessen im Weg steht.

Büchner/Kühl/Muster (2017) verweisen zurecht darauf, dass, wenn statt einer funktionalen Aufteilung (Silos) neue Arbeitsprozesse „entlang von Produkten, Prozessen oder Projekten gebildet werden“, dann sei die „Bildung von Silos in der Organisation nicht abgeschafft, es entstehen lediglich neue Silo-Formen.“ Gut beobachten lässt sich das in Unternehmen dort, wo ein neu und cross-funktional zusammengestelltes Produktentwicklungs-Team, welches in einem agilen SCRUM-Framework arbeitet, auf die bestehende, „klassisch strukturierte“ Umgebungsorganisation trifft und sich dort neue Grenzen und Silo-ähnliche Abschottung herausbilden.

Es lohnt sich mit kühlem Kopf zu analysieren, um welche Probleme es sich in einer Organisation wirklich handelt, welche Rolle dabei Silo-Strukturen spielen und welche anderen Faktoren es gibt. Wichtig ist es, die Organisation zu dekonstruieren, so dass man Zusammenhänge verstehen und Stellschrauben erkennen kann, an denen man ansetzen sollte. Und dann gilt es eine organisationskluge Vorgehensweise zu entwerfen, die dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturelemente (Formalität, Informalität = Organisationskultur und Schauseite) Rechnung trägt. Was also ist jetzt zu tun?

In Teil 2 dieses Artikels beleuchten wir die Konsequenzen für den Umgang mit Silos und welche Optionen der Organisationsgestaltung sich anbieten.

Quellen:

Aaker, David A.; McLoughlin, Damien (2009): Strategic Market Management: Global Perspectives (Wiley)

AME Study Group on Functional Organization (1988): Organizational Renewal – Tearing Down the Functional Silos. AME Target: 4-16. (online abrufbar: https://www.ame.org/sites/default/files/target_articles/88q2a1.pdf)

Büchner, Stefanie; Kühl, Stefan; Muster, Judith (2017): Der Mythos der Digitalisierung: Der Kurzschluss bei der Diskussion über digitale Transformation (Working Paper 6/2017, Universität Bielefeld)

Eck, Klaus; Eichmeier, Doris (2014): Die Content-Revolution im Unternehmen: Neue Perspektiven durch Content-Marketing und -Strategie (Haufe-Lexware)

Ensor, Phil (1988): The Functional Silo Syndrome. AME Target: 16. (online abrufbar: https://www.ame.org/sites/default/files/documents/88q1a3.pdf)

Gadatsch, Andreas (2005): Grundkurs Geschäftsprozess-Management: Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis ; eine Einführung für Studenten und Praktiker (Springer-Verlag)

Kühl, Stefan (2015): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 7. Aufl. (Campus Verlag)

Kühl, Stefan (2017): „Die agile Organisation ist kalter Kaffee“ in Weilbacher, Jan C., Interview mit Stefan Kühl im Human Resources Manager vom 16.01.2017 (online abrufbar: https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html)

Lencioni, Patrick (2008): Silos, Politik & Grabenkämpfe: Eine Leadership-Fabel über das Einreißen von Barrikaden zwischen Kollegen (Wiley)

Leiting, Andreas (2012): Unternehmensziel ERP-Einführung: IT muss Nutzen stiften (Springer-Verlag)

Osterloh, Margit; Frost, Jetta (2003): Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können (Gabler Verlag)

Schüller, Anne M. (2014): Das Touchpoint-Unternehmen: Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt (Gabal Verlag)

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