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Vom Aufbrechen von Silos (Teil 2)

13.12.2019, Christian Kaschuba

Die in Teil 1 diskutierten Defizite einer Silo-Struktur zeigen sich in der Regel in über Jahren und Jahrzehnten gewachsenen Unternehmen. Dann sind die Strukturen zementiert, nicht nur formal im Organigramm und in den Arbeitsprozessen, sondern auch in Köpfen. Aber auch Start-Ups sind in der „Silo-Gefahr“, wenn sie sich nach einer Phase des Wachstums glauben „professionalisieren“ zu müssen und Strukturen einziehen, die sich dann später als problematisch erweisen. Egal ob altes oder relativ junges Unternehmen: Beim richtigen Umgang mit den Silos bzw. seinen Defiziten empfiehlt es sich, zu verstehen, was man da eigentlich vor sich hat. Unternehmen sind halt am Ende nicht wie die echten (Getreide-)Silos, sondern es sind komplexe, soziale Systeme. Und das heißt: Probleme können viele Ursachen haben.

Sucht man Erklärungen für das, was man in Organisation vorfindet, dann ist es wichtig zu verstehen, dass sich Akteure in einer Organisation immer rational verhalten, d.h. sie tun das, was für sie Sinn macht. Auch wenn es aus der Ferne nicht so aussehen mag. Wir haben in Teil 1 bereits beschrieben, dass Silos (also funktionale Teilbereiche) „lokale Rationalitäten“ ausbilden, die an die unterschiedlichen Aufgaben und Zielsetzungen (und damit verbundene, ganz konkrete, oft divergierende Interessen) geknüpft sind. Das, was man gemeinsam tun muss und erreichen will, gerät mitunter in Vergessenheit. Vor diesem Hintergrund sind gemeinschaftliche Orientierungen und kollegiale, vertrauensvolle Zusammenarbeit also keineswegs selbstverständlich. Will man diesen Problemen richtig auf den Grund gehen und verstehen, warum sich Akteure in einer Organisation in einer bestimmten Art und Weise verhalten, dann muss man sich in sie hineindenken. Denn nur dann lässt sich das Geflecht aus Strukturen, Macht und Interessenslagen entschlüsseln. Und das wiederum ist notwendig, um passende Lösungen zu finden. 

Hat man es nun mit Silos und den dadurch hervorgebrachten Defiziten zu tun, kann man auf unterschiedliche Art und Weise an die Problemlösung herangehen. Eine wesentliche Frage ist dann, wie weit man es treiben will oder kann mit der Problemlösung. Also wie groß ist eigentlich der Gestaltungsspielraum? Manchmal kann eine Organisation sich nicht so stark formal anpassen, wie es eigentlich sinnvoll wäre. Oder wie einige Akteure es gerne hätten. Sinnvoll ist es sicher auch, sich des Problems bewusst zu sein, dass man lösen möchte. Manchmal braucht es eine temporäre, projektspezifische Lösung. Manchmal möchte man endlich den großen Wurf wagen. Daher beleuchten wir im Folgenden drei Möglichkeiten: Angefangen mit der Reformierung einer bestehenden Organisation bis hin zu kleinen Verbesserungen am System der Organisation, die man ohne großen Aufwand an Zeit und Geld „sofort“ starten kann.

1 - Ran an die großen Strukturen – richtig reformieren

Die gründliche Reform einer Organisation, die ihre funktionalen Silos ablösen möchte und eine neue Art der Zusammenarbeit und Kultur entwickeln möchte, kann zu einer erheblichen Veränderung grundsätzlich aller Strukturelemente führen. Dabei geht es dann z.B. um Fragen, wie: Wer muss mit wem sprechen, wenn es Entscheidungen braucht? Wer berichtet an wen? Wer hat die Deutungshoheit von Erfolg und Misserfolg? Wer bestimmt die Strategien und Zielsetzungen, wie laufen die Arbeitsprozesse, welche Regeln gibt man sich? Und welche will man vielleicht abschaffen? Braucht es neue "Typen" in der Organisation? Passen die Karrierepfade noch? Usw.

Das Ziel könnte dann sein, eine defizitäre Silo-Organisation (siehe hier) in einen Gegenentwurf zu überführen, z.B. eine Kreisorganisation oder eine agile Organisation, in der Cross-Funktionalität oder interdisziplinäres Arbeiten an Produkten oder Services im Vordergrund stehen. An dieser Stelle gilt es im Blick zu behalten, dass es innerhalb eines Unternehmens ganz unterschiedliche Anforderungen an die Organisation von Arbeit und Zusammenarbeit gibt. Vorsicht also vor standardisierten Lösungsansätzen, die undifferenziert über die gesamte Organisation „gestülpt“ werden ohne Berücksichtigung der spezifischen Unterschiede in den Workflows und der Wertschöpfung. Man will ja nicht vom Regen in die Traufe zu kommen, in dem man ein Dogma durch ein anderes Dogma ersetzt.

Ein Beispiel für eine gründliche Reformierung (oder man kann auch etwas "old-school" von Re-Organisation sprechen) ist die Firma oose Innovative Informatik GmbH, ein großes IT-Trainingshaus in Hamburg. Die Firma oose wurde 1988 von Bernd Oesterreich als GmbH gegründet und machte sich im IT-Umfeld mit hoher Qualität schnell einen Namen. Das Unternehmen war erfolgreich, wuchs schnell, mehrere Umzüge in neue Räumlichkeiten folgten, alles lief gut. Trotzdem begann man irgendwann zunehmend kritisch auf die eigene Organisation zu schauen. Gründer Bernd Oesterreich, ein kluger Kopf mit großem Tatendrang und Mut zum Experiment, wurde klar „wir müssen uns anders aufstellen“. Man wollte Teilhabe und Eigenverantwortung der Mitarbeiter nicht nur predigen, sondern auch leben. Das „Häuptling-Indianer-Prinzip“ wurde abgeschafft und alle Mitarbeiter mit gleichem Stimmrecht in die Verantwortung für strategische Entscheidungen gezogen. Im Jahre 2012 begann für oose eine Transformation in Richtung Selbstorganisation sowie einer neuen Rechtsform, nämlich der eingetragenen Genossenschaft, die 2014 vollzogen wurde. Gründer Bernd Oesterreich verkaufte seine Anteile und verließ das Unternehmen. Eine damals junge Kollegin und Trainerin, Kim Nena Duggen, hatte die Reorganisation des Unternehmens von einer GmbH zu einer selbstorganisierten Genossenschaft aktiv mitgestaltet und wurde nach Abschluss dieser Transformation im Jahr 2014 von den KollegInnen (gemeinsam mit einem Kollegen) zum Vorstand gewählt. 

Anstatt des klassischen Systems mit funktionalen Bereichen, mit Vorgesetzten und Untergegebenen arbeitet man heute in einer Kreisorganisation mit Fach- und Kollegenkreisen. Jede/r Mitarbeitende kann auch (muss aber nicht) Mitglied der Genossenschaft werden und sich in der Führung des kollektiven Unternehmens beteiligen. Das beinhaltet z.B. auch die Mitbestimmung über Gehälter in einem ausgeklügelten, transparenten Gehaltsmodell. 

Die Firma oose hat also gründlich reformiert und ist, das kann man heute mit einigen Jahren Abstand sagen, weiterhin am Markt sehr erfolgreich. Die Transformation in Richtung einer selbstorganisierten Genossenschaft ist allerdings nie “fertig.” Bei oose weiß man, dass die neuen Strukturen eine kontinuierliche Arbeit und Nachjustieren “am System” der Organisation bedeuten. (Der Vollständigkeit halber: Kim Nena Duggen hat oose im Sommer 2019 verlassen und arbeitet heute als Beraterin für Organisationsentwicklung und Selbstorganisation, u.a. auch bei uns im Team OrgaNeo. Wir sind sehr froh diese Erfahrung mit an Bord zu haben.)

2 - Vortasten über inkrementelle Veränderung 

Ist einem der Schritt der umfänglichen Reformierung zu gewagt, oder sind die Schmerzen der Organisation einfach nicht so groß, dann kann man auch kleinteiliger vorgehen. Inkrementelle oder iterative Veränderungen zeichnen sich dadurch aus, dass man schrittweise vorgeht. Also vereinfacht gesagt: Kleinere Schritte machen, ausprobieren und dann gucken, was passiert. Ein Beispiel für ein inkrementelles Vorgehen ist der Transformationsprozess der Hanseatic Bank in Hamburg.

Die Hanseatic Bank hat sich 2017 trotz guter Geschäftszahlen zum Ziel gesetzt, innovativer, schneller und kundenorientierter zu werden. Dies sollte sich vor allem in der digitalen Produktentwicklung zeigen, und so geriet die Zusammenarbeit der beiden Silos Marketing und IT in den Fokus. Hier gab es erhebliche Probleme in der Zusammenarbeit, welche in einer ganzen Reihe von Retrospektiven und Workshops herausgearbeitet wurden. Die Geschäftsführung kam zu dem Schluss, dass die Probleme, die sich dort zeigten und die die digitale Produktentwicklung erschwerten, nur durch eine komplett neue Organisationseinheit, in einer komplett neuen Struktur gelöst werden könnten. Der Bank war natürlich bewusst, dass in einem durch die BaFin hochregulierten Umfeld der Phantasie der Organisationsgestaltung auch Grenzen gesetzt sind. Und trotzdem machte man sich auf den Weg.

Ein partizipativ arbeitendes Change-Team, welches auf freiwilliger Basis aus dem Kreis der MitarbeiterInnen gebildet wurde, nahm die Arbeit auf und entwickelte eine Vorgehensweise und eine Road Map, um den Weg zu einer neuen Unit zu ebnen. Ein Ziel wurde formuliert, nämlich cross-funktionale Teams, die in Richtung von verschiedenen (vorher erarbeiteten) Kundenbedürfnissen (im Gegensatz zu konkreten, bereits existierenden Produkten) arbeiten sollten. Diese Teams (Flight Crews genannt) wurden nach u.a. folgenden Kriterien gebildet:  

  • selbstorganisiert und ohne direkte fachliche Führungskraft 
  • disziplinarische Führung durch einen Business Owner, verantwortlich für (inzwischen) mehrere Flight Crews bzw. Solution Lines. 
  • Fokus auf Aufgaben und Rollen, nicht auf die Besetzung von Stellen
  • agile Arbeitsweisen (in Anlehnung an Scrum und Kanban)
  • selbst entwickelte Teamziele statt vorgegebenen/vereinbarten Individualzielen

Entscheidend für den insgesamt gelungenen Start der neuen Unit war, dass die Bank nicht alle Flight Crews gleichzeitig gestartet hat, sondern inkrementell mit einer ersten Flight Crew begonnen hat. Die dort gemachten Erfahrungen (gute wie schlechte) wurden dann bei der Bildung der weiteren Flight Crews berücksichtigt. Mittlerweile gibt es in der Hanseatic Bank vier Flight Crews, die auf unterschiedlichen Kundenbedürfnissen arbeiten. Bei diesem Vorgehen hat man sehr große Teile der Bankenorganisation (vor allem im sogenannten Marktfolge-Bereich) zuerst einmal so gelassen, wie sie sind/waren. Mit klarem Fokus wurde dort angesetzt, wo das Problem klar identifiziert war und wo es konkrete, organisationsgestalterische Lösungsansätze gab, nämlich an der Schnittstelle von Marketing und IT. In den Unternehmensbereichen der Marktfolge, mit deutlich weniger Dynamik und Innovationsdruck, blieb vorerst alles unverändert. Vorerst.

Veränderungen in sozialen Systemen sind ein komplexes Phänomen. Ist ein System erst einmal angestoßen und in Bewegung geraten, dann entsteht eine Art Kettenreaktion: Die Veränderungen in dem neu aufgestellten Organisationsbereich strahlen ab auf die umgebende, bestehende, prinzipiell unveränderte Organisation und erzeugen dort „Sog“ für Veränderung und Kulturwandel. Das war und ist auch der Hanseatic Bank zu beobachten, wo sich auch in der Marktfolge viele kleine Change-Initiativen gebildet haben und vor allem das Thema Führung in den Fokus gerückt ist.

3 - Etwas „geschmeidiger“ machen - ohne die Organisation formal zu verändern

Wie oben beschrieben ist die Basis für eine andere (bessere) Form der Zusammenarbeit die Verständigung darüber, welche Stoßrichtung man gemeinsam verfolgt, wofür man die Unterstützung der anderen (Akteure, Teams, Abteilungen, Bereiche, Silos) braucht. Dazu gehört auch die Frage, welche Kompromisse man eingehen oder welche „Opfer“ man möglicherweise erbringen muss. Zusammenarbeit in arbeitsteiligen Organisationen ist immer ein Geben und Nehmen in einer konkreten Fragestellung. Dann braucht es Gespräche und Verständigung über ein gemeinsames Vorgehen, wie man gemeinsam ins Handeln kommt. Wenn es also in der Zusammenarbeit „zwischen Silos“ irgendwo hakt, muss man nicht zwingend über große Strukturveränderung nachdenken. Es kann schon reichen durch kleine Interventionen, Maßnahmen, Tricks oder Tools dafür zu sorgen, dass es wieder rund läuft. Wie heißt es doch so schön: „Sometimes the squeaky wheel just needs some grease.”

Ein derzeit gerade in HR-Kreisen sehr populärer Ansatz genau dafür zu sorgen, ist die Methode „Working out loud" (WOL). Hierbei handelt es sich um eine von dem US-Amerikaner John Stepper entwickelte (und geschützte) Methode, mit der eine Gruppe von Menschen über einen Zeitraum von 12 Wochen in einem strukturierten Prozess an ihren eigenen Zielen arbeiten und dabei voneinander lernen und profitieren. Muster und Kapitzki beschreiben WOL als eine „Mischung aus Peer-to-peer-Beratung, Selbstreflexion und Anleitung zum Netzwerken.“ Die Methode soll dabei die „Fähigkeit zur Vernetzung fördern, die digitale Transformation voranbringen, Silodenken aufbrechen, Empowerment ermöglichen und lernende Organisationen kreieren“ (Muster und Kapitzki, 2018).

Als eine freiwillige, mitarbeitergetriebene Initiative existiert WOL parallel neben der Formalstruktur der Organisation und kann im Rahmen ihrer Möglichkeiten durchaus Positives bewirken. Bei allem Hype verweisen Muster und Kapitzki darauf, dass übertriebene Erwartungen an die Methode fehl am Platze sind und „Effekte begrenzter sein werden, als der gegenwärtige Diskurs es nahelegt.“ WOL zeichne sich zwar dadurch aus, dass informell anders gearbeitet wird, dabei bleiben die formalen Strukturen aber unverändert. Oft sind aber genau diese Strukturen die Ursache der Probleme, die sich dann auf der Symptomebene in „Silo-Denken“ äußern. WOL, so Muster und Kapitzki, reagiere also nur auf die „Nebenfolgen formaler Organisationen“, könne aber diese „Disfunktionalitäten nicht ausgleichen.“

Dennoch: Der Wert von WOL liegt darin, dass die bessere Vernetzung und der erhöhte Austausch mit Kollegen als eine spürbare Verbesserung erlebt wird. Es kann etwas in Bewegung setzen: Abläufe werden flüssiger, Kooperationsmöglichkeiten werden sichtbarer und im Ergebnis wird die Zusammenarbeit, zumindest informell, gestärkt. Insofern kann WOL Ansatzpunkte liefern, wo kluge Organisationsgestaltung, auch in der Anpassung formaler Strukturen, ansetzen sollte.

Ein weiteres Beispiel für eine vergleichsweise „einfache“ Verbesserung der vertrauensvollen Zusammenarbeit sind „Liberating Structures“, die 2014 von den US-Amerikanern Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen worden sind. Liberating Structures (LS) sind sogenannte Mikrostrukturen - im Gegensatz zu Makrostrukturen, wie z.B. den formalen Organisationsstrukturen. Aktuell gibt es 33 dieser Mikrostrukturen, die hier vorgestellt und näher erläutert werden.

LS-Mikrostrukturen sind leicht zu erlernen und verbessern das Vertrauen im Umgang miteinander. Sie befördern Beteiligung und Engagement in Gruppen unterschiedlicher Größe, indem Teilnehmer in neue Diskurs-Formate eingebunden werden.

Der führende Experte für LS im deutschsprachigen Raum ist unser ehemaliger Kollege Johannes Schartau (Holisticon AG, @IntegralAgile). Ihm zufolge wird Interaktion in den LS von fünf Elementen beeinflusst:

  • Eine Einladung als Aufforderung zur Handlung
  • Raum und Materialien
  • Einbindung der Teilnehmer (z.B. Verteilung der Redezeit)
  • Aufbau der Gruppe(n)
  • Ablauf und Dauer
Jede Liberating Structure bildet durch die explizite Ausarbeitung dieser Elemente eine Struktur, in der Interaktion geformt stattfindet und, so das Ziel, befreiend wirkt (Schartau, 2019). Im Ergebnis tragen LS dazu bei, dass neue Lösungsansätze entstehen können, die in den bekannten Meeting- oder Workshop-Formaten klassischer Organisationen oft nicht generiert werden können. Das Geheimnis dieser Mikrostrukturen, so die deutsche LS-Website, liegt darin, dass „sie eine minimale Struktur der Zusammenarbeit vorgeben, während der Inhalt oder der behandelte Gegenstand frei gesetzt“ sind. LS sollen so durch einfache Rahmenbedingungen neue und kreative Lösungsansätze oder Innovationen ermöglichen.

Liberating Structures, auf deutsch „freisetzende (oder befreiende) Strukturen“, und ihre Auswirkungen auf die Performance von Gruppen können verglichen werden mit einem Schwarm Gänse, die in der am Himmel oft gut sichtbaren V-Formation fliegen. Während eine einzelne Gans nach ca. 500 Flugmeilen erschöpft ist, kann ein ganzer Schwarm Gänse in V-Formation ohne Pause 800-1000 Flugmeilen fliegen. Das liegt an dem Nutzen der Luftströmungen, die die vorweg fliegende Gans produziert sowie an wechselnder Führungsarbeit. Die gegenseitige Unterstützung und, wenn nötig, Pausen schaffen ein faszinierendes Interaktions-System, welches nicht nur die „Performance“ der einzelnen Gans, sondern auch des ganzen Schwarms optimiert.

At any given time, each goose has a specified role and responsibility, but across the spread of time, roles and responsibilities, including leadership, are constantly rotating. Effort, participation, and contributions are distributed and balanced across time and distance. There is no wasted effort. All geese are engaged at all times, working in parallel toward a shared purpose. Feedback is plentiful, authentic, immediate, and affirmative. The geese are ever mindful of not just who they are, but whose they are! (Lipmanowicz et al, 2015)

LS und WOL sind nur zwei Ansätze, um Menschen in Organisationen in eine neue, andere Art der Interaktion zu bringen. Nur zu häufig stellen wir fest, dass die formalen Kommunikationswege entlang der vorgegebenen Berichtswege mehr Probleme verursachen als sie lösen können. Das ist gerade vor dem Hintergrund der vielfältigen Herausforderungen, vor denen viele Unternehmen heute stehen, als kritisch zu betrachten.

Auf Probleme in der Zusammenarbeit zwischen Teams, Abteilungen, Bereichen (also Silos) entstehen dann reflexhaft oft hochgradig unterkomplexe Lösungsansätze. Häufig wird dann gesagt „wir kommunizieren schlecht.“ Oder „wir müssen Synergiepotentiale erschließen.“ Dann werden Trainings konzipiert und durchgeführt (z.B. gewaltfreie, wertschätzende Kommunikation, Konfliktlösung, Feedback, etc.), die nur Symptome bekämpfen, aber nicht an die Ursache, die Wurzel des Problems herangehen. Während man dann vordergründig am „Silodenken“ herumdoktert, werden die formalen Strukturen außer Acht gelassen. Diese sind aber der Grund, warum es für Akteure in Unternehmen oft nicht „schlau“ ist, z.B. transparent Wissen zu teilen oder auf Anforderungen anderer Bereiche „mit Priorität“ zu reagieren. Wissen ist Macht, das gilt auch heute noch in vielen Situationen. Und wer Unsicherheitszonen in Fragen der Zusammenarbeit kontrolliert, der/die hat Macht.

Ein anderes Beispiel ist es, wenn in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit "Dinge über'n Zaun“ geworfen werden. Anforderungskonzepte für IT-Systeme werden dann vom Fachbereich erstellt und "über den Silo-Zaun" an die IT-Anwendungsentwicklung geworfen, um sie zu dort realisieren zu lassen. Es ist in der Silo-Logik oftmals "schlauer" seine Machtpositionen nicht aufzugeben und klar zu machen, wer das Sagen hat. Die IT-Abteilung verweist dann auf fehlende Kapazitäten, „Übersetzungsprobleme“ bei technischen Umsetzung, Nicht-Kompatibilität mit bestehenden IT-Systemen – oder einfach auf das Ticket-System.

Natürlich kann man immer, auch in diesen gerade genannten Beispielen, über Anpassungen der Formalstruktur nachdenken. Man kann die Aufbau- und Ablauforganisation anpassen, man kann Programme und Prozesse verändern, man kann natürlich auch beim Personal etwas verändern. Aber wer ist eigentlich „man“?

Wer hat ein Interesse, die Macht und die Instrumente die Formalstruktur einer Organisation zu verändern? Und dafür die nötige Zeit, das Budget und Know-How? Und, last but not least, hat man die für ein Gelingen solcher Strukturveränderungen nötige Bereitschaft der betroffenen Bereiche, ihrer Repräsentanten und anderer mächtiger Stakeholder, die Veränderung mitzugehen und im Idealfall zu unterstützen?

Wenn das, aus welchen Gründen auch immer, nicht gegeben ist, kann es helfen, in einem ersten Schritt der Informalität (also dem nicht formal Festgelegten) geschickt mehr Raum zu geben. Wir verstehen darunter, dass der informelle, zwanglose, nicht zwingend sofort zielgerichtete Austausch von Mitarbeitenden und Führungskräften aus prinzipiell allen Bereichen und Hierarchieebenen des Unternehmens durch das Schaffen von dafür geeigneten Bedingungen (z.B. Räumen, Gelegenheiten, Zeitpunkten) möglich gemacht wird.

Damit meinen wir nicht das nächste Weihnachtsfest mit mehr oder hochprozentigem Alkohol auszustatten, sondern vielmehr, dass es laufend und arbeitsbegleitend große und kleine Foren des Austauschs gibt. Beispiele für solche Formate sind:

  • Communities of Practice
  • Fish Bowl
  • Open Space
  • World Cafe
  • Lean Coffee
  • Movie Nights
  • Fuck-Up-Nights
  • Lunch Talks, usw.

Dabei sollte immer gelten: Möglichst keine inhaltlichen Vorgaben oder Zielsetzungen. Denn gelingt es, die Betroffenen mit einem passenden Format zusammenzubringen, erhöht man die Chance, dass die Akteure schon rausfinden, worüber es sich lohnt, sich (endlich) zu verständigen und neue, oft informelle, Wege zu finden. 

Das Dilemma mit der Informalität ist allerdings, dass es völlig unklar ist, ob und welche Dinge sich verändern werden. Das Informale zeichnet sich ja gerade dadurch aus, dass es sich einer Beobachtung entzieht und Veränderungen damit in der Regel nicht (jedem, sofort) sichtbar werden. Somit bleibt es auch in Zukunft für Manager und Berater eine spannende Aufgabe, das Wechselspiel von Formalität und Informalität mitzudenken und in organisationsgestalterische Überlegungen miteinzubeziehen.

WOL, Liberating Structures und andere Interaktionsformate und Methoden können dringend notwendige Gedanken, Impulse und generell Lebendigkeit in die Organisation bringen. Sie können Fragen aufwerfen, Ideen produzieren, Lösungsansätze generieren. So wichtig und erfolgreich das im Einzelfall auch sein mag, für organisationsklug handelnde Verantwortliche wird es auch weiterhin wichtig sein, diese Initiativen und Lösungsansätze, wenn möglich, „auf Dauer“ zu schalten und in Strukturen abzubilden. Immer in dem Bewusstsein, dass jede formale Strukturanpassung auch wieder eine Reaktion auf der „Gegenseite“, also  der Informalität, provozieren wird. Wieder wird versucht werden, das , was das formal neu Geregelte hervorbringt, auszugleichen, zu umgehen oder sonst wie „besser“ zu machen. So ist der Lauf der Dinge. The show must and will go on.

Quellen:

  • Lipmanowicz, Henri; McCandless, Keith (2014) The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation (Black and White Version), (Liberating Structures Press)

  • Lipmanowicz, Henri; Singhal, Arvind; McCandless, Keith; Wang, Hua (2015) Liberating Structures: Engaging Everyone to Build a Good Life Together. In Hua Wang (Ed.) Communication and “a good life.” (New York: Peter Lang)

  • Muster, Judith; Kapitzki, Jens (2018) Drei Thesen zur Zukunft von WOL. In personalmagazin 10-18.

  • Schartau, Johannes (2019). eMail-Kommunikation vom 12.12.2019

Anhang:

Für eine Übersicht "Dimensionen der Reichweiten organisationaler Veränderung" bitte "PDF anzeigen" (siehe unten) klicken....

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