Versuch geht immer mit Irrtum einher

3. April 2018
Winald Kasch

Innovationsfähigkeit, ob mit oder ohne Forschung, hängt an der Organisationsstruktur

Unternehmen gleich welcher Branche sind angewiesen auf Erneuerung. Wir von ORGANEO gehen davon aus, dass in vielen Fällen die Organisation sich selbst im Weg steht, wenn Innovationsfähigkeit ein Problem darstellt. Denn häufig scheitern Innovationen daran, dass sie sich nicht an den bestehenden Prozessapparat einfügen lassen.

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Eine aktuelle Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn beleuchtet die „Innovationstätigkeit des nicht-forschenden Mittelstands“. Demnach ist die Bedeutung von Forschung und Entwicklung (FuE) – wir setzen das hier einfach mal gleich zu der Bedeutung von Innovation – stark abhängig von der jeweiligen Branche: Im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie generieren acht von zehn nicht-forschenden mittelständischen Unternehmen Innovationen, im verarbeitenden Gewerbe gelingt das hingegen weniger als 30% der Unternehmen ohne FuE.

Die Studie überrascht mit einer wie wir finden eindrucksvollen Zahl: Drei Viertel aller mittelständischen Unternehmen ohne eigene FuE generieren Innovationen! Dazu gehören sowohl die kontinuierliche Verbesserung von bestehenden Produkten und Dienstleistungen als auch Prozess- und nicht-technologische Innovationen.

Insbesondere kleinste, kleine und mittlere Unternehmen wählen häufig Innovationsstrategien abseits von FuE. Das intensive Betreiben von FuE führe zu deutlich höheren Wachstumsraten und -chancen, wird Prof. Dr. Friederike Welter von IfM Bonn/Universität Siegen zitiert. Allerdings schränkt sie ein:

„Mit eigener FuE sind jedoch immer erhebliche Risiken und Unsicherheiten verbunden, die eher von größeren Unternehmen getragen werden können. Für kleinere Unternehmen kann dagegen das Scheitern eines einzelnen FuE-basierten Innovationsprojektes zur Existenzgefährdung des gesamten Unternehmens führen.“

Was aber, wenn FuE über mehrere Jahre geforscht und entwickelt hat, Betaphasen gelauncht und Prototypen erstellt hat, um dann festzustellen, dass die Innovation bereits vor Markteinführung überholt erscheint?

Innovationen als Provokation der Organisationsstruktur

Geht es um Innovation, dann soll auf der einen Seite etwas möglichst „Innovatives“ gefunden werden. Und hier stellen sich Organisationen zu oft gar nicht die Frage, wofür das eigentlich gut wäre, welches Problem denn damit gelöst werden würde. Dann sollen Innovationen, wenn sie denn gefunden wurden, möglichst risikofrei und eher evolutionär in die Organisation gebracht werden. Bloß keine Revolution.

Häufig starten Innovationsinitiativen mit einer allgemeinen „eine Million Fliegen können sich nicht irren“-Haltung und laufen dann auch entsprechend diffus ab. Oder es gibt tatsächlich gut erkannte Gründe, die aber dann oft einem kleinen Kreis an Personen vorbehalten bleiben. Zuweilen werden Innovationsvorhaben oder -strategien auch nur für die Umgebung einer Organisation, also für die Schauseite, durchgeführt. Das ist nicht verboten oder grundsätzlich anrüchig, aber wir warnen vor der Zynismusfalle.

Innovationsvorhaben, seien sie klein oder groß, sind im Rahmen der Vorbereitung immer auch als eine Störung für die Organisation zu verstehen. Das gilt es in ihrer Vorbereitung mit zu durchdenken. Organisationen haben sich über ihre „Laufzeit“ strukturiert. Für vieles sind Formalien, also z.B. geschriebene Regeln, Vorgehensweisen, Verantwortlichkeiten und Praktiken, entworfen worden, die sich über die Jahre bewährt haben. Parallel dazu hat sich eine komplementäre informelle Struktur, die Kultur, entwickelt, die dort unterstützt, wo das Formale an Grenzen gerät. Beides hat sich oft gut eingeschwungen und stabilisiert (manchmal trennt sich beides auch auf merkwürdige Art, siehe Zynismusfalle).

Änderungsbereitschaft und Grenzen der Adaptivität

Da Innovationen immer damit starten, dass jemand ein Problem sieht, wo andere keines sehen, kann es bedeutsam sein, über Vertrauen nachzudenken. Um einem Lösungsansatz zuzustimmen, dessen Problem ich nicht erkenne, muss ich dem Akteur Vertrauen entgegenbringen, dass er weiß, wovon er spricht, also in unserem Sinne kompetent und kooperativ ist. Dieses Vertrauen ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass sich unternehmensweit eine Kultur der Änderungsbereitschaft entwickeln kann.

Eine weitere Frage lautet: Was müssen wir tun, damit die Innovation Eingang in das Unternehmen erhält. Oft sind Innovationen so „anders“ oder so fremd, dass sie nicht in die bestehende Struktur mit ihren Regeln und geteilten Ansichten eingebunden werden können. Diese Grenzen der Adaptivität hängen eng mit der Unternehmenskultur und der Änderungsbereitschaft zusammen.

Um noch einmal auf den Anfang zurück zu kommen: Drei Viertel aller mittelständischen Unternehmen ohne eigene FuE generieren Innovationen. Das ist offenbar um so einfacher, je kleiner ein Unternehmen ist, und je besser Entscheidungen im Kreis aller Beteiligten getroffen werden können. Je größer ein Unternehmen ist, desto entscheidender wird ein detailliertes Verständnis einer Organisationsstruktur, wenn es darum geht, Innovationen und Änderungen umzusetzen. Bei weitergehendem Interesse bitte bei ORGANEO nachfragen.

 

 

 

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