Wird man da nicht verrückt? Der VW-Diesel-Skandal

2. Mai 2018
Winald Kasch

Nach dem Abgang von Martin Winterkorn und der – rein wirtschaftlich guten Bewältigung des Dieselskandals – ist bei VW jetzt Matthias Müller durch Herbert Diess ersetzt worden. Der steht angeblich für Zukunftsorientierung und einen Wandel der Unternehmenskultur. Doch das Handelsblatt prognostiziert ein „Ende der Offenheit“, die Augsburger Allgemeine moniert „outgesourcte Verantwortung“ und die Frankfurter Rundschau spricht von VW als einem „tapsigen Giganten“.

Herbert Diess will den Konzern mit einer neuen Führungsstruktur auf Trab bringen, diese aber nicht revolutionieren, sondern nur leicht erneuern. Er sagte bei seiner Antrittsrede auch, er wolle „auf eine Flotte an Schiffen“ anstatt auf einen unbeweglichen „Tanker“ setzen. Doch wie weit werden im Arbeitsalltag die Anleihen an agile Arbeitsweisen gehen? Die Zeit betont in ihrem Diess-Porträt, bereits Müller habe einen Kulturwandel eingeleitet, nachdem er „das alte System aus Befehl und Gehorsam“ als wichtigen Grund für die Entwicklung der illegalen Abschalteinrichtungen in der Abgasreinigung ausgemacht hatte. Es zitiert das Handelsblatt und darin einen anonymen VW-Topmanager, der ein Ende der Offenheit unter Diess vorhersagt.

Von echtem Kulturwandel keine Spur?

Im Tagessspiegel schreibt Henrik Mortsiefer, es füge sich beim Volkswagen alles, „als wäre nichts gewesen“. Er kommentiert weiter, dass Diess mit einer Aufgaben- und Machtfülle ausgestattet sei, die an alte Winterkorn-Zeiten erinnere: Er ist Konzernchef, VW-Marken-Chef, Forschungs- und Entwicklungschef, Fahrzeug-IT-Chef und will sich dabei noch um die Weiterentwicklung der Top-Führungskräfte kümmern.

Zudem wird gegen den Neuen an der Spitze auch noch im Zusammenhang mit dem Abgasskandal ermittelt. Bemängelt wird auch die Art und Weise des Austausches an der Führungsspitze. Ad-hoc-Mitteilungen würden von Rechtsanwälten formuliert, schreibt Frank-Thomas Wenzel in der Frankfurter Rundschau, um den Konzern vor weiteren finanziellen Schäden durch Aktionärsklagen zu schützen. Selbst Kegelvereine seien professioneller, unkt die Augsburger Allgemeine.

Folglich werde es auch keinen großen Kulturwandel geben, heißt es im Tagesspiegel, zudem sei auch zweieinhalb Jahren nach ihrem Start die Dieselkrise noch längst nicht bewältigt. Kritiker bemängeln, dass deutsche Käufer der von der Dieselaffäre betroffenen Fahrzeuge nicht in gleicher Weise entschädigt werden wie die Käufer in den USA. Gregor Peter Schmitz bemerkt in der Augsburger Allgemeinen, der Eindruck wachse, dass Verantwortung in deutschen Chefetagen nur allzu gerne outgesourct werde.

Was heißt das alles unterm Strich? Wir denken, da wird sich bei VW nicht wirklich etwas ändern. Man hat eher den Eindruck, dass wieder einmal an der Schauseite der VW-Organisation gearbeitet wird, um dem Neuen neue, andere, bessere Eigenschaften zuzuschreiben als dem Alten. Auf das man das den Kunden und Anlegern gut vermittele. Aber anscheinend gelingt das nicht so gut und konsistent, dass die Medien tatsächlich ein neues, anderes Bild des Konzern zeichnen können. Das belegen die unterschiedlichen Rechercheergebnisse der Presse, siehe oben. Also alles beim Alten?

Wenn sowohl die seriöse Presse als auch die Kollegen vom Boulevard VW entlarven, warum kaufen Kunden weiter Autos des Konzern und warum setzen Anleger weiterhin auf VW? Welcher Erkenntnis folgen die alle? Was lesen die? Wie funktioniert das, dass Bekannte und Freunde einerseits über VW herziehen können, und andererseits mit den Schultern zucken und weiter VW-Autos fahren und oder Aktien kaufen. Wieso wird man da nicht verrückt? Müsste man sich nicht mal konsequent zeigen und sich entscheiden?

Ne, muss man nicht. Das ist nämlich hoch-funktional. Das können Organisationssysteme auch: Auf der einen Seite Transparenz propagieren und auf der anderen Seite Dinge unter 4-Augen klären. Auf der einen Seite Kollegialität fördern, und auf der anderen Seite Dinge eiskalt alleine durchziehen. Auf der einen Seite Regeln festlegen, um sie auf der anderen Seite wieder geschickt auszuhebeln.

Diese Ambivalenz ermöglicht es erst, dass Organisationen unter hoher Dynamik nicht erstarren, sondern in der Lage sind, mit Unsicherheit erfolgreich umzugehen. Und je eher Organisationen erkennen, wie viel Kraft in dieser Ambivalenz liegt, desto eher können sie eventuell ihren Frieden schließen, in dem mittlerweile an einigen Stellen dogmatischen Kampf um die Frage, ist agil jetzt die neue Hierarchie?

 

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